合并件重组下人力资源部署.docVIP

合并重组下人力资源部署 ??? 北京首都开发控股（集团）有限公司于2005年12月10日正式挂牌成立。在北京市国资委主导下由北京城市开发集团有限责任公司与北京天鸿集团公司合并重组形成的。首开集团下属企业数量多，管理链条长，重组整合任务十分艰巨。如何精细化管理和实现集团管控，让重组后的集团有效运作成为管理者必须解决的重大任务。 在面临企业并购这一重大课题时，首要解决的就是如何让人力资源更好的支撑企业重组战略。据统计，在并购失败的案例中，85％的领导者承认人力资源整合的失败是导致并购失败的主要因素。为了有效整合资源，成功完成重组计划，深化用工、用人制度改革，制定适当的管控战略，选择适用的软件等问题，成为并购重组成败的关键因素。本文主要关注首开集团重组后的人力资源管理方案，希望让同样面临重组的企业能得到一些借鉴。 ??? 内部筛选与竞聘上岗 ??? 正如企业并购重组尤其是国有企业重组所遇到的问题一样，大规模的人员安置问题是让人力资源部门头疼的大事。从北京天鸿集团公司到如今的首开集团，从800人到合并后的1万人，如何实现人员的合理配备成为人力资源部门的艰巨使命。除此之外，企业区域的变化和重新划分也带了人员调整以及重新选拔的问题。 ??? 作为人力资源战略调整计划的一部分，内部人才选拔是一个非常重要的人力资源重新配置过程。这既关系到人工匹配效率，也关系用人公平公正，也异常敏感。对于企业重组、上市而言，也需要更为谨慎的处理方案。首开集团实行了竞聘上岗，规定凡是符合条件的员工都能够平等参与竞聘。此时引入人力资源管理软件，搭建e-HR平台，让员工登陆自助平台查看招聘信息，并通过自助平台通知员工在线报名，让信息有效传达。通过这样一个公开的竞聘平台，集团有效避免了标准不统一，不公平等敏感问题。除此之外，集团还设定岗位需求预设条件，对员工进行分流，并合理安置分流人群，稳定人心。 ??? 在实施完人员合理配备后，人力资源部还借助信息系统进行同步线上档案管理，快速变更人事异动，及时更新调岗、合同变更等信息。这样一来，不仅减轻了HR不必要的麻烦，也有效安置了员工，避免混乱。 ??? 薪酬制定与实施 ??? 按照国际惯例，重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的薪酬和激励机制。对于首开集团而言，由城开集团、天鸿集团不同的薪酬制度所产生的不同收益分享也是一大困扰。新的集团按照哪种薪酬标准来实施？在实施的同时如何让核心员工得到具有市场竞争力的待遇，并且保留优秀员工，避免不必要的纷争也是人力资源部门需要慎重考虑问题。 ??? 基于这样一个情况，首开集团在统一标准的前提下，设定了新的规范化的薪酬结构，希望通过正确激励导向来稳定员工心理；同时根据需要设定薪酬标准，希望实现有效竞争激励。同时还加强了薪酬总额管理，有效控制了人工成本。同时，为了保证薪酬和激励同时发挥作用，还对企业领导和中层干部进行业绩考核、履职评价、公认度考察“三位一体”的综合考核评价体系。首开集团建立了与市场接轨的薪酬机制，保留优秀人才的同时也激励他们有效达成目标任务。经过一段时间的实施，基于公平和有效激励的薪酬绩效方案也略显成效。 ??? e-HR的选择与升级 ??? 在选择人力资源管理软件的时候，首开集团在整合集团人力资源管理数据和信息的基础上，选用了与之相匹配的人力资源管理软件。在全面引入人力资源管理信息化的思路下，2002年开始了人力资源管理软件的选型工作，经过初步筛选、正规招投标、专家评审和软件测试等环节，2004年首开集团开启了与宏景软件的合作。经过深入的分析和e-HR的上线使用以及人力资源其他方面的整合，首开集团现已实现了信息共享的集团化网络平台，实现了各城市、各分子公司、部门以及所有员工的有效沟通，数据共享，动态更新管理；在薪酬系统上，人力成本也实现了实时有效的把控；在绩效系统上，也更体现公平公正；在招聘系统上，也建立了企业人才库，能快速获取合格人才。 ?? ?随着首开集团的不断发展壮大，以及硬件网络条件的提升，新的问题也出现了。近年来，首开股份面临重大战略转型，业务覆盖华东、华南、中西部、东北，公司区域业务发展的格局已经初见端倪，为了更好的支持公司业务扩张，首开对e-HR系统进行了升级，增加了总裁桌面等应用，确保人力资源动态分析和决策的达成，同时加强对各地分公司的人力资源管控，建设了一个支持全国业务发展的HR服务和管控平台。这也正是首开集团现在与软件公司共同努力的成果。 ??? 启示： ??? 1.人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，在人力资源的整合过程中，核心人力资源、管理制度的统一、权力分配是关键问题。如果考虑不周，将会引发一系列危机。比如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳，失去工作岗位的员工的“善后”等等。这