美铝并购渤海铝业人力资源整合问题及对策研究.docVIP

美铝并购渤海铝业人力资源整合问题及对策研究 摘要：在经济全球化背景下，通过跨国并购实现生产资源的国际化已经成为企业谋求竞争优势的必然选择，而人力资源整合在很大程度上决定了跨国并购的成败。文章在明确了跨国并购人力资源整合意义的基础上，对美铝并购渤海铝业过程中人力整合面临的问题进行了深入分析，并提出了相关的对策建议。在此基础上，文章归纳了美铝渤海公司人力资源整合对其他跨国并购企业的启示和借鉴。 关键词：美铝；渤海铝业；跨国并购；人力资源整合；对策 在经济全球化背景下，通过实施跨国并购逐步实现生产资源、劳动力资源和资本的国际化，已经成为国内企业的必然选择。由于跨国并购涉及不同的社会文化背景，从而大大增加了人力资源在并购中的整合难度。跨国并购人力资源整合的任务就是结合人力资源管理的国别文化背景，考虑并购双方人力资源现状，通过人力资源的重新配置，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，提高企业的运行效率。 在美国铝业并购渤海铝业的过程中，人力资源部门的工作内容广泛，本文从人才留用、薪酬、绩效、跨文化管理几个方面分析了人力资源整合过程中出现的问题，并有针对性地提出了相关的对策建议。 一、关键和高级人才流失问题及对策 并购必然会带来骚动和变革。它同时也为员工们提供了一个审视自己职业追求和考虑变换工作单位的绝佳机会，并购后最先离开企业的员工往往是有能力的、企业需要的人才。人才留用问题对美铝渤海人力资源部门的整合来说是重要环节，因此美铝成立了以美铝亚太人力资源总监领导的人力资源整合团队，对原渤海铝业的具体情况开展尽职调查，针对并购变革做出评估、确立变革管理模式，组织人员制定薪酬、激励、沟通、企业文化、员工留用等方面的政策和方案。 2005年渤海铝业有限公司在册员工730人，管理技术人员152人。整体来讲，该队伍年轻，管理层学历水平高。人力资源部门针对关键和管理人才制定了变革管理模式和相关人物分析标准及表格，对全体管理技术人员进行分析和评估。在新投资项目的人员选择上，美铝项目管理人员和人力资源部门对全公司的工程师逐一面试，注重能力和潜力而非学历和经历，尊重员工的自主选择，这使员工们认识和了解了美铝的价值观。 美铝公司在人才留用问题上为并购双方的关键和高级人才提供个人发展机会，在分析、评估现有人员和计划设置岗位的基础上通过对相关岗位的公开招聘，在所物色的人选自愿的基础上竞聘管理、技术岗位。同时，通过新的薪资福利激励机制、更优厚的薪酬基准配合新的工作环境和新公司的发展前景，美铝渤海对于关键和高级人才的留用取得了成功。 二、 普通员工稳定问题及对策 美铝对于普通员工的稳定工作主要由雇佣关系、沟通、企业文化宣讲组成。在雇佣关系方面，并购前职工每两年与用人单位签订劳动合同，属于劳动合同制工人，美国铝业公司为了稳定员工情绪、消除员工顾虑与工作年限满10年的员工签订了无固定期限合同。订立无固定期限的劳动合同，劳动者可以长期在一个单位或部门工作。这种合同有利于员工保持长期、稳定的工作岗位。 在沟通和企业文化宣传方面，美铝做了较详细的沟通计划，要求各厂、部门全员沟通，解释企业变革给员工带来的是职业发展机会和技能的提高，组织活动调动员工积极性，针对不同人群做有针对性的解释。利用公司内部报刊宣传美铝企业文化、核心价值观――讲诚信，做正确的事，鼓励员工投稿讲自己在变革中的故事。由人力资源部门分批组织全部员工在长城酒店做了为期3天的脱产变革讨论，详细介绍了美铝的历史、文化和美铝渤海所处的商业竞争环境，让员工对公司有全面、正确、详细的认识，明白自己在企业中的作用。这次全员脱产沟通虽然牺牲了产量，但极大地提升了员工的生产积极性和参与变革的热情。沟通地点选择在酒店也使员工能够在身心放松的情况下说出自己的心里话。 管理部门设法让员工感觉到公平、平等。在员工午餐就餐问题上，取消原有大餐厅为普通员工服务、小餐厅为管理人员服务并且就餐标准不同的做法。全体员工统一到大餐厅就餐，统一标准，此举确实让广大员工有了平等的感觉，稳定了员工队伍，便于以后管理沟通工作的开展。 三、员工薪酬问题及对策 进行人力资源整合，建立一套完整的薪酬体系，首先要对原有薪酬体系进行分析，同时结合新公司的战略、机构人员及同行业薪酬，提高其合理性。人力资源部门总结了原渤海铝业有限公司薪酬设置不合理、不公平的地方，如管理人员薪酬标准低于市场标准，一般岗位和低岗位薪酬高于市场标准，原公司吸引和保留人才没有起到足够的帮助，工资没有与职位、贡献及个人业绩挂钩，奖金基于不合理的工资系统，而且没有业绩管理系统等（见表1）。 针对以上问题，美铝公司制定了人力资源薪酬目标系统，按照岗位结构设定岗级，每个岗级的总收入目标定在该岗级相应市场的中位值上；高绩效者将高于市场中位值，表现一般者将在市场中位值，低绩效者将低于市场中位值，使其在