某某控股集团总部薪资结构及高管层长期激励设计绪论.pptVIP

结合天汉现状，华彩建议天汉现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力 普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（75p左右） 建议薪酬定位策略 * 目 录 目 录 总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标 薪资策略 薪资组合模式 二、高管层长期激励方案设计 长期激励方式介绍及比较 天汉高管长期激励方案设计 * 目前的绩效薪酬，浮动比例不科学，激励性弱 基本工资 岗位工资 福利 绩效 工资 天汉目前薪酬结构 浮动部分20% 固定部分40%+40% 主要问题 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足 收入相对固化，激励的力度和及时性均不足 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效 浮动比例不科学 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）所有职位均2：8，不能根据职位特色进行设定 通讯费补助、午餐津贴、工龄津贴 * 职位风险 职位价值 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 职位价值 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响（薪酬结构） 职位价值大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位风险 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位风险大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅰ象限： 职位价值和职位风险都大 通常为领导系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 Ⅱ象限： 职位风险大，职位价值小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ象限： 职位风险和职位价值皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小 Ⅳ象限： 职位风险小而职位价值大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 浮动比例的设计需要考虑职位价值和职位风险两个关键因素 * 固定工资比例 绩效工资比例 图例 70% 60% 30% 40% 80% 20% 确定原则 高 层：董事局班子、总裁班子（6：4） 中 层：集团总部部门负责人（战略投资为6：4，行政部8：2，其他部门7：3） 基 层：集团总部职能部门经理及员工 固定工资与绩效工资比例 高层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 中层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重要作用，绩效工资比例应次之。 基层 ：一般对职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 高层 中层 基层 根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例 * 根据天汉的实际情况，我们将重新优化天汉集团的薪资组合模式 未来的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 长期激励 企业长期经营绩效 年终奖金 取决于企业年度经营绩效 绩效工资 取决于一年中阶段性的岗位业绩 基本工资 （含福利） 取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况 福利由企业根据实际情况自主发放 适用群体 高管人员 除实行年薪制以外的其他员工 全体员工 全体员工 绩效工资 长期激励 年终奖金 基本工资 和福利 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 固定 收入 变动 收入 个人业绩 * 根据天汉的实际，华彩设计了三种基本的薪酬模式 薪酬模式 薪酬结构 适用岗位 备注 年薪制+长期激励 基本年薪＋绩效年薪+长期激励回报 董事局主席、监事会主席、董事局秘书、总裁、副总裁 部门总负责人 基本年薪按月发放 绩效年薪根据绩效考核情况计发，建议每半年发放一次 长期激励回报见后文 等级工资制 基本工资＋绩效工资+奖金 总部中层管理人员及其他人员 绩效工资与绩效考核挂钩，按月发放 协议工资制 基本工资＋绩效工资 公司当前发展急需的中高层管理人员、高级技术人员 具有丰富经验的外聘专家、顾问 协议工资由集团高层与其商议决定 协议期满后，根据岗位需要可转入年薪制和等级工资制 * 天汉高层管理人员薪酬模式：年薪制 充分调动高管工作积极性 体现管理 要素价值 建立对等激 励约束机制 引导经营者以公司长期利益为奋斗目标 说明： 工作业绩需要一年时间才能衡量的高层管理岗位，采取年薪制管理的方法； 实行年薪制的员工其年薪每年调整一次 * 年薪划分为基本年薪、绩效年薪两部分，年薪与部门经营目标紧密挂钩，高