浅谈人力资源管理绪论.ppt

浅谈人力资源管理 2015年12月20日 目录 （一）组织与业务的平衡 （二）人力资源现状分析 （三）组织中的选、用、育、留 （附）如何平衡内部与外部招聘 企业成长的能级系统 A 专业户 B 个体户 E 集团化 C 公司化 D 跨区公司化 · 100万 · 500万 · 1000万 · 2亿 · 20亿 老板：主管 员工：职员 老板：主管、管理 员工：主管 老板：经营 员工：管理 老板：战略 员工：经营 老板：整合 员工：战略 （一）组织与业务的平衡 公司化阶段的工作重心 本阶段最重要的事情：人力资源管理 用人：高专业度，规范 管理模式：授权管理 管理制度：专业完善 瓶颈：人力成本与业务规模 （一）组织与业务的平衡 在以公司战略导向下从事人力资源管理工作，可以建立和提高企业核心竞争力，不至于陷于人力资源局部管理的误区。因为在人力资源的每一模块的管理当中，会时常陷入一些具体事务当中，而与公司战略目标脱节，导致付出了许多努力而收效甚微的结果。 应从战略实施观点看待人力资源管理 二、人力资源现状分析 不同的人力资源管理职能具有不同的战略价值 P.Wright、G.McMahan、L.Spencer的统计和研究（1995）： 企业中所有人力资源管理活动60%的成本花在行政活动上，但人力资源附加值只有10%；战略价值甚微。 业务性活动成本与得到的附加值基本相当，均为30%；具有中等战略价值。 变革性活动所花费的成本很少，只有10%，但却给企业带来60% 的高附加值。具有很高战略价值。 二、人力资源现状分析 * 执行作业 方案制定 战略规划 执行作业 方案制定 战略规划 执行作业 方案制定 战略规划 执行作业 方案制定 战略规划 各层职责 决策层 管理层 二、人力资源现状分析 * 公司愿景——目标 目标分解——指导人力资源工作重心 制度建设 组织架构 及职责划分 人员储备 打造精英团队 职能口 销售口 工作分析 归属明确 培训开发 绩效管理 针对培养 梯队建设 文化建设 凝聚团队 打造文化 战略导向 战略导向 市场 拓展 二、人力资源现状分析 人力资源管理主要实践 人力资源主要实践 人 力 资 源 规 划 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 员 工 培 训 职 业 规 划 与 发 展 绩 效 考 核 薪 资 与 福 利 员 工 激 励 企 业 文 化 二、人力资源现状分析 人、岗不匹配 岗位分析，需求定位 人力资源技能 不平——甄别能力，观人察人的能力、提问技巧 人员素质 信息不对称 企业性质 招聘途径 如何选人？——招聘为什么难？ （三）组织的选用育留 如何解决？ 聘请专业的HR、前台行政等人员 找人 跟人才沟通 （三）组织的选用育留 组织动力——具有激励功能的机制的建立 。 如何留人？ 你真的了解对方需求吗？？ 机制的建立：薪酬、绩效、晋升、沟通等机制的建立 （三）组织的选用育留 如何留人 自我 实现 安全需求 尊重需求 社会需求 生理需求 温饱 阶段 小康 阶段 富裕 阶段 薪资、福利 升职、制度 事业、文化 情感…… （三）组织的选用育留 你真的了解对方需求吗？ 生理 尊重 社交 自我实现 安全 自我实现 尊重 社交 安全 生理 生理 安全 社交 尊重 自我实现 低收入 高收入 （三）组织的选用育留 如何留人？-晋升机制的建立 马斯洛需求层次理论 自我 实现 安全需求 尊重需求 社会需求 生理需求 不满意因素或保健因素 保健因素的缺乏会造成员工的不 安全或不满意，但其存在不足以 让员工产生更多的工作动力 满意因素或激励因素 激励因素能提高员工绩效水平和 满意度，它的缺乏不会引起不满， 但其存在却可以激发员工更多的 积极性与主动性 赫兹伯格的双因素理论 （三）组织的选用育留 员工需求分析 保健因素 工薪与福利 工作条件与环境 公司政策 人际关系 地位 工作安全感 企业文化 激励因素 成就感 被认可 责任感 工作本身 成长 晋升 （三）组织的选用育留 2周离职 与HR的入职沟通有关 3个月内离职 与不能适应工作和工作内容本向有关 6个月内离职 与直接上级有关 2年左右离职 与企业文化有关 3-5年离职 与晋升空间受限有关 5年以上离职 与厌倦和进步速度不平衡有关 （三）组织的选用育留 非人力资源经理的人力资源管理 人才复制系统 谁来做？ 人力资源部+部门负责人 学习任务： （三）组织的选用育留 终端目标 公司培训 管理指导 具体方向 具体方向 具体方向 由直属领导负责指导带教 公司愿景 目标分解 人员培养方向 管理目标：提升管理水平，打造优质团队 公司指定学习方向，全力塑造公司人 三、组织的选用育留 出丑一定成长，成长必定出丑 一些问题应对方法： 1、您是老员工了，您也蛮有经验的，您觉得呢？ 2