第七章培训与开发(xin)分解.ppt

玉不雕 不成器 ——古人语 培训就像一粒种子，只有在春天把它撒在地里，才能换来秋天的丰收满园，即只有“春种一粒粟”，才能“秋收万颗粮”。 培训与开发的目的 提高员工绩效 实现企业目标 满足员工自身发展的需要 培训的直接任务 获得与工作有关的知识、技能、能力 改进工作动机、态度和行为 提高和增强员工对组织的认可和归属感 增强组织和个人的应变能力和适应能力 培训的内容 有计划、有系统的各种努力 目的：确定个人培训需求和个人培训计划 主题“EFA”：发展、促进、赞许 对象：高级管理人员 时间：每年一次 方式：谈心方式 上司（主角） 掌握年度任务完成情况 能力状况 分析优、劣势 职员 分析自身现状 提出培训意愿 调整职业生涯规划 主持人（人事顾问） 协调、提供信息 案例：麦当劳的汉堡大学 麦当劳的Q、S、C、V 1957年，麦当劳制作培训录象 1961年，麦当劳花费2万5千元，在连锁店的地下室成立汉堡大学，授予学位 1968年，新建的汉堡大学竣工投入使用 1973年后，大学规模不断扩大，每年学员上千名 案例：麦当劳的汉堡大学 1983年，汉堡大学再次迁址重建，耗资4000万，占地80亩，配备30名专职教授 每年包括海外学员毕业生数量达3000名 麦当劳加盟者被要求自费参加1200学时强化培训，并取得汉堡学士学位 中国北京麦当劳公司，在1992年4月开业之前，所用培训费高达200万，占基础投资1/4 案例：麦当劳的培训 《欢迎加入麦当劳》 20分钟 创业史 经营理念 新员工上岗训练 准备 说明 执行 事后考核 在职培训 《基本操作课程》 《高级训练课程》 管理人员的“再充电” 雇佣和训练员工 人际关系，财务分析等 模拟训练 IBM：学无止境 在美国IBM公司教育中心门口，写着这样一句话：“There is no limit to knowledge”。 IBM公司的培训从普通员工、基层经理到部门经理再到高层部门经理、跨国公司经理，针对不同阶层的不同工作需要，分门别类，因材施教，形成一个金字塔式的培训体系，增强了培训的针对性，也建立了一种良好的激励机制，给优秀人才的脱颖而出夯实了基础，创造了条件。 IBM的培训体系 入职培训： 根据工作性质不同培训时间长短不等。 内容：主要是公司信念培训。 一线基层经理： 80小时/年。 内容：公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧。 部门经理：设立专门的中层管理学校 内容涉及：公关外交、人员管理、经营思想及战略等 其中的佼佼者更被要求到哈佛大学、麻省理工以及斯坦福大学学习有关课程，时间为一周至一年不等。 高层部门经理：每年有为期两周的跨国公司经理培训。 内容广泛：贸易顺差、联邦预算、地区形势等 新员工导向培训 意义 帮助新员工熟悉了解新环境 塑造良好的公司形象 灌输企业文化 提高员工的保留率 培养在职基础技能 新员工导向培训 公司概况 创业、成长、发展史 企业文化、价值观 主要产品、服务、客户 组织结构 主要政策及其程序 各项人事制度 公司设施和部门参观 部门职能和岗位职责介绍 部门目标、主要项目 部门结构 与其他职能部门的关系 工作绩效考核标准和方法 常见问题及解决方法 规定的记录和报告 * * 培训与开发 将组织发展与个人发展目标相结合的基础上，有目的、有组织、有计划、有系统地对员工进行教育、锻炼、训练的活动。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。 培训与开发目的 培训与开发目的 新员工培训 新员工社会化 技能培训 岗位胜任力培训 管理开发 卓越管理能力 职业生涯 员工发展与组织发展匹配 组织开发 改善软环境 知识的增长 技能的提高 能力的建设 组织忠诚度 组织满意度 组织的承诺 高绩效的行为 组织公民行为 减少消极行为 培训的系统模式 阶段1 培训需求评估 组织分析 任务分析 个人分析 阶段2 设计 项目设计 受训者准备 学习原则 阶段3 执行 在职培训 脱产培训 管理开发 阶段4 评价 反应 学习 结果 培训的需求评估 培训需求原因 法规、制度 组织变革 战略变化 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 组织分析 任务分析 个人分析 需求分析结果 谁接受培训？ 受训者要学习什么？ 培训类型 培训次数 培训项目决策 借助培训还是选择其他人力资源管理方式 分析的内容有哪些？ 需要哪些培训 谁需要培训 培训的需求评估 分析 组织分析 任务分