生产现场人员管理[数1].docVIP

[精品]生产--------工时管理二、工时管理：1、制定标准工时：设定标准工时的目的：1、为了比较、改善作业方法，选择更好的作业方法；2、为了平衡不同小组相互之间的作业工时；3、能为制定生产计划提供必要的依据；4、管理劳务费时需要；标准工时的设定方法：1、秒表设定法；2、既定标准工时法（标准时间法）；3、采样法；4、标准资料法；5、经验估算法；设定标准工时时，需注意项目：1、作业人员的熟练程度；2、设备、工具的运作情况；3、准备时间如何；4、材料品质如何；5、确定标准工时前，先确定标准作业方法；6、环境方面；2、新机种或变更工序要先试做：? ?? ? 在新机种、变更工序、材料更改批量生产前，通过试做合适数量可以设定最佳组合的生产方式，可以为重大决策指明方向，可以发现更多的问题，来预防批量生产时容易发生的问题。3、不良品发生处理对策：1、确认不良品发生的现象和程度（善用5W1H）；2、联络相关部门，制定紧急对策；3、确认对策效果、预防措施，防止二次发生；4、善用QC7大手法：? ?优良的品质是靠科学的方法管理出来的，QC7大手法正是现场品质管理常用的科学管理工具之一：1、层别法: 在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。2、因果图：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。? ?3、散布图：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。? ?4、直方图：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋 势。? ?5、检查表：简便、直观地反映数据的分布情况。6、层别法：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。7、控制图：A：可以判定品质是处于稳定的状态还是处于异常状态。B：可以确认不良对策是否有效。C：可用作日常品质维持管理的重要工具。? ?新QC七大手法为： 1、系统图，2、亲和图，3、关联图，4、箭条图，5、矩阵图，6、PDPC法，7、矩阵数据解析法5、推进5S活动：? ?5S活动的作用：1、作业出错机会少，不良下降，品质上升；2、作业人员心情舒畅，士气有一定程度的提高；3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；6、信道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；6、工序要常诊断：? ?就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。7、识别：? ?生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：1、人员识别；2、设备、工具识别；3、材料识别；4、作业方法识别；5、作业环境、区域识别；8、文件、资料归档要好找：? ?任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。9、流水线作业跟点走：? ?? ? 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证产品品质及生产效率。10、会议要简短，结果要记录追踪；1、会议时间———速战速决；2、会议地点———（距现场）宁近勿远；3、会议内容———有据可查；4、会议召开———简明扼要； 5、会议结果———追踪确认；11、不良为何降不下？1、短期改善目标没有或不明确；2、责任、权限不明确，或没有设置管理者；3、只注重生产效率，不注重产品质量；4、交流欠缺，协同配合能力欠佳；5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况；6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现；7、作业未标准化，标准化本身未加维持；8、作业培训不充分；9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全；10、不遵守约定之规定；11、5S紊乱；12、未按计划培养硬派监督者；13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用；14、QC改善技法未能活学活用；15、改善例子未能横向展开；12、看板公开化：将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，不仅能增强每一个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：1、统一认识，为采取统一做法打下基础；2、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；4、为新人早日熟悉情况提供帮助；5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；13、合理的生