15、国美战略迷失：如何管理高速发展的公司.docVIP

国美战略的迷失:如何管理高速成长的公司? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　姜汝祥 （编者按：国美收购永乐加大规模化垄断、北京中行高管涉案可能牵扯黄氏兄弟，这都是近期出现的事件。但是这篇文章是三年的写的，关键是它的许多观点已经开始应验，这就是战略思维的力量。） 国美是一家很有特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委曲”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。1996年，黄光裕涉足房地产业总投资近13个亿的鹏润家园于这一年动工2001年黄光裕40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。五百多家企业，进行了二十年的追踪研究一、独到的思路，独到的策略。 二、独特的能力。三、独特的成长文化。《北京晚报》中缝打报价广告，国美电器 “所有存货一卖而光”1993年后连锁店经营模式1996年由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，摆脱中间商直接与生产厂家合作，半年来流失14员大将黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大。沃尔玛它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力———核心竞争力“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。比如沃尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（PG）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70个人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司的最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。 我相信国美由此可以懂得两点，第一，今天国美受到挫败的原因其实就是当年成功的原因，比如对上游商采取单纯“用规模来压价”的策略，而不是像沃尔玛一样对宝洁以德报怨；比如只是强调前线经理的冲锋陷阵，而不是象沃尔玛一样，通过善待员工以实现善待顾客，比如过于强调规模的效益，而不是像沃尔玛一样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等。 第二，沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制差别：国美走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的ＣＥＯ戴维·格拉斯（David Glass）所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而我们可以看到，目前国美老板正在做的，正是 “跳跃式前进”然后再回头补漏的事。 由此我们得到什么启发？我想国美至少应当清楚地意识到像“天天低价”这样的策略，并不是持续竞争优势的来源，国美应当懂得，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在 “价值创造能力”上的竞争，而不是整公司mail:jack@）。 including incentives) to ensure the achievement of the quality objectives. According to the companys quality system documents, combined with the specific circumstances of the project, preparation of project quality manual, procedures and work related to the project implementation rules to improve the quality management system of the project. A management review meeting held each year, on the implementation of the quality policy, objectives and review of the problems and propose corrective measures. Efforts and resources necessary for optimal alloca