1浅析企业团队励机制.docVIP

通过苏宁实践浅析企业团队激励机制 绪论 中国入世以来，我们的企业直面经济全球化浪潮的冲击，随着国际资本大鳄和拥有世界强势品牌的跨国公司纷纷抢滩中国，民族企业如何适应这全新的竞争规则、对手和环境，实业界和管理学界把提高企业核心竞争力的目光逐渐锁定在人才竞争上。认为企业和国家间的经济竞争，归根结底是人才与知识的竞争。我国企业如何凝聚人才，激励人才，业已成为全社会关注的热点。在融合中西方员工激励理论的基础上，我们为数众多的企业积极开展了对团队激励理论和实践的探索，初步积淀了一些成功经验及较为成熟的理论成果。在这方面，苏宁团队激励机制的构建堪称民族典范之一。其创造性的具体模式和理论，对我国企业极具现实意义。 一、苏宁营造团队激励的概况 （一）迅速崛起的苏宁 ? 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省和直辖市、180多个城市拥有600家连锁店，员工人数超过90000名。2007年上半年销售额逾400余亿元，预计全年实现销售900亿元。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，现已成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业，品牌价值逾400亿元。 至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和全程专业化的阳光服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。 （二）苏宁团队激励方式 苏宁组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为 6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。其团队激励方式主要表现为以下几个方面： 1．绩效考核体系激励员工努力工作 苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例在 20%左右，奖金额度在 1000 到上万元不等。 以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多， 就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍， 甚至可以达到每件产品上百元的提成， 如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，会促使员工为企业更加努力的工作，提高企业绩效。 2．家庭式氛围凝聚人心 “同事重于亲朋”的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系，苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是“优秀团队奖”。苏宁是一家原生性的民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围。所谓家庭式氛围就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。因此，同事之间既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的战友。下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。企业文化对员工起到了很强的激励作用。 3．股权激励稳定管理团队 苏宁股权激励，能够稳定中高层管理团队，节约人力成本。中高级管理人员的素质和数量是决定连锁零售商扩张规模和速度的重要因素之一。股权激励受益对象主要是公司的各个大区老总、管理总部的总监和具有最佳销售业绩的优秀店长。与竞争对手比较，苏宁用无形的期权激励方式稳定了公司最核心的管理团队，防止了高级人才的溢出，同时也在零售人力成本不断上升的背景下适当递补了公司直接的现金支出，为公司长期发展奠定了坚实的人才基础。 4．培训激励建设最优秀的人才梯队 专业的服务基于专业的人才，苏宁拥有独特的人才培养机制，量身定做适合各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。笔者现为石家庄苏宁电器