10市营5第二组案例.docVIP

娇兰佳人 发展历程 初出江湖，对于娇兰佳人来说，进入化妆品行业并不是这一两年的事。自从1999年成立以来，娇兰佳人经历了不少风雨。 　 成立之初，娇兰佳人是一家规模不算大的化妆品生产公司。尽管娇兰佳人也把化妆品投放在蓝岛、洋华堂等大型商场里销售。但是作为一个刚刚起步的、规模不大的化妆品生产企业，在大型商场里和高端品牌硬碰硬，显然不是可行之道。 　 为了避免和大品牌的正面交锋，娇兰佳人把目光放在了地区、县城、乡镇等市场。并且就像所有民营企业一样，娇兰佳人在进入市场之初就大量招揽经销商，并以疯狂的开店速度铺遍了三级城市。同时娇兰佳人先后推出军献、婷美、纱蔓婷、小家伙等品牌，并发展到500多个单品。 　 娇兰佳人放弃了高端市场，而是用小米加步枪的中低端战略打起了价格战。用卖白菜的方法去卖化妆品，在前期的市场占领上确实占据一定优势，但是随着竞争的深入，娇兰佳人开始发现，生意并不是那么好做了。 从2003年开始，以资生堂、欧泊莱为代表的一批化妆品开始实行下沉战略，旨在突破二三线城市的市场份额，在高端市场锋芒尽显的这些品牌甚至量身定做了一批“下乡计划”，夺取二三线城市尚未占领的阵地。 　 这些品牌的市场争夺战把娇兰佳人推向了风口浪尖，本来已经低价占领的市场受到了直接的威胁。与此同时，传统的代理制渠道也暴露出盈利能力不足，难以管理的弊端。2003年的娇兰佳人正在经历痛苦的挣扎，是继续固守着原有的市场，还是寻找一个突破口，这样的决定并不好做。 零售店战略 经过两年的调整，2005年，娇兰佳人司在兰州开设了第一家化妆品专卖店，主要的经营模式是：以销售娇兰佳人公司的自有品牌为主，同时也销售其他高端品牌的化妆品，如雅芳、美宝莲、兰蔻、雅诗兰黛等等，以及一些生活用品。 在此基础上，娇兰佳人摒弃了原来的经销商加盟制度，在对原有的经销商进行筛选和保留的同时发展零售连锁的经营模式。 娇兰佳人的总经理张先生表示，“商场、超市、化妆品专卖店的销售模式正逐渐被打破，并逐渐为专业化的渠道营销模式所取代。娇兰佳人也只有顺应形势作出相应的改变”。　 于是，娇兰佳人成为了名副其实的终端渠道自有品牌的推行者。开始在主要是在二三线城市，搭建自己的专卖店。娇兰佳人一名专卖店店长表示：“公司搭建自己的专卖店后，专卖店选在人群比较密集的社区或者是学校附近，消费人群主要是针对中低消费者和学生。” 　 与此同时，在自有品牌的研发上，娇兰佳人也开始着手推出部分高端品牌，例如在婷美超美肌系列产品，就是为了填补二三级市场的中高端需求缺口而研发出来，并保证能够在一定时期内带来较高的利润。 　 如果说自有品牌产品为娇兰佳人在利润上取得了保证的话，那么在零售店中兼售其他品牌则为娇兰佳人积聚了人气，吸引了众多潜在消费者。 　 专卖店中，娇兰佳人在销售军献、婷美等自有品牌化妆品的同时还进行雅芳、欧泊莱、美宝莲等化妆品牌的销售，更重要的是，这些在商场里几乎不参与价格打折的品牌却能够在娇兰佳人专卖店里以折扣形式买到。低价折扣战略吸引了众多消费者进入到娇兰佳人的专卖店中，也让娇兰佳人在推广自有产品的时候如虎添翼。在门店中仅占40%数量的其他化妆品并没有分走自有品牌的利润，而是吸引了更多的消费者，去认识和尝试这些新鲜的品牌产品。通州新天地百货里的一位导购小姐说：“娇兰佳人的自有品牌婷美和军献，和小护士，雅芳的这三个品牌的月销售额达到2万元左右，知名化妆品在店里的销售也很好，但是知名妆品在专卖店都是打折商品，所以总的算起来，利润并不高。单个娇兰佳人公司的婷美粉底液，军献洗面奶的月销售额可以占到一半”。 未来的选择 零售店模式的运营在终端取得了良好的效果，娇兰佳人在2005年开始的转型正在表现出它对这个公司发展的影响。 “要不就卖低档的化妆品，要不就卖高档的化妆品。”正如娇兰佳人一名员工所说，低端战略为娇兰佳人在发展初期迅速进入市场起到了积极作用，但是在市场竞争日趋激烈和渠道扁平化的压力之下， 高价战略显然已经无法支撑娇兰佳人的发展。在这种情况下，要想生存，就必然要在战略上突破。显然，娇兰佳人做到了这一点。 在将近三年的时间，娇兰佳人将这种专卖店模式复制到广东、上海、北京等城市当中，并且在众多化妆品品牌竞争激烈的一线城市找到了自己的生存空间——在次级商圈布点。娇兰佳人放弃了一线城市的大商场柜台销售产品，而是选择在次级商圈开店，并逐步布点，保证覆盖到一线城市的消费者人群。无论是一线城市的社区便利店，还是城乡结合的中型超市，抑或是是工业区的小超市或者商店，都能看到娇兰佳人的身影。 　 娇兰佳人采取了曲线方式来弥补对大型卖场的覆盖不足，而是次级商圈的小终端就显现出其优势所在。以北京为例，娇兰佳人一共有40家专卖店，单单在通州区就有160家，其销量占到城市总销量的 40%-50%左右。 　 　 在大品牌市场争夺战