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突破组织边界 创造活力源泉 作者：佚名 管理文章来源：搜狐ＩＴ 点击数：192 更新时间：2006-3-24 　　如今的中国正在全速融入全球经济发展的快车道，中国的经济发展越来越受世人瞩目。中国经济发展缘何如此迅猛？其根本原因就是中国企业、尤其是集团企业的迅速崛起和市场竞争与扩张能力的大大加强。 　　如：联想集团并购ＩＢＭ个人ＰＣ业务、ＴＣＬ收购Ｔｈｏｍｓｏｎ、明基购并西门子手机业务、海尔集团、华为及中兴等纷纷走出国门，正是中国的这些集团企业代表们率先冲锋陷阵、拓展疆土，中国在世界上的地位才越来越高。因此可以说：未来的国际竞争、国与国之间的竞争，在很大程度上就是大公司、大企业集团之间的竞争，哪个国家拥有形成规模经济的大公司、大企业集团多，哪个国家的经济实力就强；反之亦然。 　　我们知道，集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部，第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式：１、无下属企业；２、有下属企业；第三级企业是指集团的末端结点。目前世界各国集团企业总部的定位主要有三种形式：１、金融控股公司：以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。注意力在财务指标数据的控制上，总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控。金融型控股公司的目标是企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。２、战略控股公司：以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。是我国多数企业集团的发展趋势。如日本的丰田、松下、东芝等。３、操作型控股公司：以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。优势：主业发展受重视；劣势：精力放在日常业务；如ＩＢＭ等。 　　中国现在的集团企业组织形式及管理模式目前也是这三种类型，但无论是哪种类型的集团企业，随着集团规模的不断扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率。具体表现在：决策缓慢、响应市场速度迟缓、各级公司在执行战略时相互难以配合，一旦出了问题又互相推委。即我们平时所说的患上了“大企业病”。大企业病的症状有许多种：１、居高自傲：企业领导者抱着过去的成功经验不放，自以为‘大风大浪都过了，还怕小河沟翻船’？殊不知：随着时间的推移，国家政策、市场环境及竞争对手等均发生了非常大的变化，过去行得通的做法在今天就行不通了，结果造成企业无法继续发展甚至竞争失败。２、机构臃肿：集团定位不清，组织结构设置不合理，有大量的部门存在，部门间、子公司与总部的工作范围交叉，权、责、利不清；信息沟通不畅，难于协调。３、政治斗争：集团及子公司各级管理人员均从自身的权利和利益出发，组成许多派系；不同派系间很难协作，发挥不出团队的作用，给企业造成巨大的内耗。集团企业之所以会患上“大企业病”，最根本的原因有两个：１、企业的经营管理没有随企业规模的增大而进步；２、源自中国集团企业的‘特色’：“先有儿子后有老子”——我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的管理就产生了诸多问题。解决的方法要从公司治理、加强监管、资金投资、人力资源等方面进行综合治理。限于篇幅等原因，本文主要探讨如何从人力资源管理入手，进行集团分子公司的管理，从而使集团达到突破组织边界，创造活力源泉的美好境界。 　　为什么我们要从人力资源管理入手来解决集团企业的管理问题呢？刚刚逝去的管理学大师彼得 · 德鲁克先生因说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。”另一方面随着时间的推移及市场经济的发展，企业经营要素的位置已经发生了重要的变化：人力资源如今已经成为许多企业特别是集团企业所要考虑的首要问题。如下图： 　　那么集团企业如何解决人力资源管理问题呢？这就要求我们首先要明确集团总部定位，然后才能正确处理集团与下属企业的关系。经过多年的实践与总结，我们感到集团总部的人力资源管理工作主要任务有四项：一、企业文化的提炼与塑造；二、集团核心人才的队伍建设；三、人力资源各项政策的