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第二章 招聘与配置 引子：火鸡松鼠 第一节 招聘需求分析 人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 提纲： 一、招聘环境分析（外部环境与内部环境） 1、组织外部环境因素： 经济条件 劳动力市场（方法：查阅现有资料、调查有关信息） 法律法规 2、招聘的内部环境： 组织的战略规划和发展计划 财务预算、组织文化、管理风格等 二、组织人力资源配置状况分析（适才适用方略） 总量配置：人力过剩或人力不足 结构配置：专业不对口P46 质量配置：拔高或低就（人才高消费） 负荷状况： 使用效果：工作绩效与能力维度 三、招聘需求确定 自然减员 业务量的变化 配置不合理 第二节 招聘准备 第一单元 工作分析和胜任能力分析 一、工作分析的基本流程 准备阶段—实施阶段—结果形成阶段—应用与反馈阶段 1、准备阶段 确定工作分析的目标和侧重点； 制定总体实施方案：建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择工作分析的方法实施时间和活动安排、组织形式与实施者等。 收集和分析有关的背景资料：企业的组织图、工作流程图、设计图、考核表、职务分类标准、岗薪等级、培训手册等 2、实施阶段 与有关人员沟通； 制定具体的实施操作计划； 收集和分析工作信息 3、结果形成阶段 审核和确认； 编制职务说明书； 形成任职条件说明 4、应用与反馈阶段 职务说明书的使用培训； 反馈与调整 二、确定工作分析的目标和侧重点P51 为空缺岗位招聘员工 确定绩效考核标准 确定薪酬体系 培训与开发 三、工作分析方法的选择 观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等 根据目标选择 根据岗位特点选择 根据实际条件选择 观察法：现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。 优点：适于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作。如：装配工人、保安人员等。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作；可能造成操作动作变形；不能得到有关任职者资格要求的信息。 注意：工作行为样本的代表性；不干扰被观察者的工作；详细观察提纲；反映有关工作内容。 面谈法：指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 优点：可对工作态度与工作动机等作深层次的了解；运用面广；由任职者讲出工作内容，具体而准确；发现问题；加强与员工的沟通。 缺点：须专业人员；费口、费力、成本高；信息易扭曲失真；员工夸大或弱化某些职责。 调查问卷法：是指通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。如：管理职位描述问卷法、职位分析问卷法、任务详细目录法、体能分析问卷法、调查表法等 优点：费用低、速度快，可以在工作之余填写；调查范围广，可用于多种目的的工作分析；调查样本量很大；可量化，计算机处理。 缺点：设计表格难；解释说明问卷中问题；缺少交流与沟通，影响调查质量 四、工作说明书的编写 1、主要内容 工作标识： 工作综述：物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配 工作活动和工作程序： 工作条件与物理环境： 社会环境： 工作权限：工作承担者有权批准购买＄500以上的物品、有权批准雇员请假或缺勤的时间、有权对部门内的人实施惩罚、有权建议提薪、有权进行新雇员的面谈和雇用等 工作绩效标准：生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位/在下一工作程序被拒绝的产品平均平不得超过2%/每周延时完成工作的时间平均不得超过5% 聘用条件： 工作规范： 2、编写要求 清晰 具体 简短 五、胜任能力分析 必备任职资格与理想任职资格 1、关键胜任能力因素：专业技术人员通用胜任特征模型（成就欲、影响力、分析性思维、主动性、自信、人际洞察力、信息寻求、技术专长、团队协作、客户服务意识）、汽车司机（1能力测验：通过辨别、图形推理、镜像时钟判断、图形异同辨别、错别字核查、方向把握2个性测验：环境适应性、驾驶态度、社会规范行为、工作生活态度、工作作风、情绪控制力、冒险性）保险推销员（晤谈技能、仪态、毅力、情绪调节、知识掌握、计划总结、前期准备、直觉判断）管理者（员工激励、人际协调、信息处理、计划组织、问题解决、环境监控） 认知能力：解决问题的能力、决策能力、项目管理的能力等。 与工作风格有关的因素； 人际交往能力。 2、胜任特征分析： 发现：关键事件法 界定 评估 第二单元 招聘程序和策略 一、招聘主要程序与步骤 用人部门申请 →报人力资源部 →主管领导审批 → 人力资源部实施招聘 广告—初试—测验—面试—体检—背景调查—试用—录用 广义： 招聘准备：招