央企整合大棋局精要.doc

央企整合大棋局 导读：总的来说，可能性最大的就是：国家重点鼓励走出去、高附加值、有一定国际竞争力、业内竞争比较需要国家品牌、非生活性领域的行业，将这些行业内的央企按照合并同类项进行整合。 作为“共和国的长子”，央企一直是国企改革的重中之重。而随着南北车以及中电投和国家核电的合并，央企的整合重组无疑成为了市场最为期待的一环。但客观来看，央企整合是一项难度极高的复杂工程。如果图一时之快而盲目合并，后患无穷，过往已经有过很多惨痛教训。所以，期待大规模地集中整合是不现实的，未来央企的整合必定是谨慎而有选择地推进，市场必将经历一个去伪存真的过程。 一、央企整合之路：从“分”到“合”，从“李荣融时代”到“后李荣融时代” 央企整合并不是新事物，最早可以追溯到2003年。2003年之前，还没有“中央企业”的说法，只有所谓的大国企，这个阶段“大国企”重组的主要思路是拆分。比如，近期合并的南北车，就是在2000年由中国铁路机车车辆工业总公司拆分而来，其他影响较大的拆分案例还包括国家电力公司（2003）、中船工业（1999）、中核工业（1999）等。2003年国资委成立之后，中央正式赋予了“中央企业”的光环，而对央企改革的思路也从“分”转向“合”。 自那以来，央企的整合大体经历了“李荣融时代”（2003年3月到2010年8月）和“后李荣融时代”（2010年8月至2014年）两个阶段。 1、李荣融时代：狼吞虎咽，消化不良 李荣融时代的央企整合速度较快。李荣融明确提出到2010年把196家央企缩减至100家左右，并把“培育30-50家具有国际竞争力的大企业”当作“一生的梦想”，要求央企“做到各自行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”。在这种思路之下，一批做不到“前三名”的央企被并入行业“排头兵”。李荣融主政的7年时间里，央企数量从196家大幅缩减至123家，而全球500强的数量则从7家增加至38家，总利润也从2400亿增长至1万亿以上。 看上去，李荣融时代的央企重组基本实现了“做大做强”的目标，但实际上效果并不理想。 首先是“消化不良”。有些央企过于追求做大企业规模，并购超出自身资金实力，以致于背上沉重的债务包袱。从2003到2010年间，央企的平均资产负债率从57%升至65%左右，远远超出国际平均水平。尤其是2008年金融危机爆发之后，需求急剧萎缩，很多传统产业的资产负债率飙升。 两个典型的案例是中冶和中钢。中冶集团在投资唐山恒通亏损74亿元之后，负债率高达85.5%，近乎资不抵债；负债率最高的央企是中钢集团。据官方披露，自2009年以来，中钢集团的资产负债率连续5年超过90%，巨大的债务负担导致其连年亏损。 其次是“整而不合”。有些央企形式上实现了整合，但在实际业务经营和人员管理等方面并没有实现协同效应，反而因为盲目扩张增加了内部损耗。由中外运和长航两大集团整合成的中外运长航集团是一个典型的失败案例。一开始，两家的整合被寄予厚望。两大集团原来是航运板块的老三和老四，与老大中远集团（运力占55%）和老二中海集团（运力占25%）相去甚远，整合之后可以与中远和中海形成更有效的竞争。国资委希望以此作为央企合并的教案，要求在2011年完成重组。 但现实远比想象中残酷。直到现在，两大集团的整合都没有彻底完成。相反，整而不合导致企业盈利状况直线下滑，2013年集团出现百亿巨亏，旗下的长油航运更是因为合并之后连续4年亏损，在2014年6月5日被从A股摘牌，成为央企退市第一股。整而不合主要有两个原因： 第一，两家合并的行政色彩浓厚，双方业务互补性不强。中外运和长航合并主要是迫于国资委的“前三”目标，通过合并抱团取暖。从业务上看，中外运主要从事货运代理和物流服务，长航主要从事长江流域的运力服务和造船业务，两者的交叉并不多。合并后，物流业务仍主要集中在原中外运集团旗下，包括中国外运和外运发展两家上市公司，而造船业务则主要集中在长航集团旗下的长航重工。物流和造船之间并没有太多的交叉。 第二，管理层和企业文化的融合矛盾重重。同类业务的“合并同类项”在现实中也遇到了人员和文化上的问题。两家公司的风格差异较大，一个是主要经营内陆业务的内向型企业，一个是靠沿海外贸发家的外向型企业，理念存在冲突。中外运虽在重组后的集团人事中占据主导，但管理层之间的内耗依然严重。尤其是原长航旗下的长航凤凰和长航油运屡屡爆出预期之外的亏损和担保损失，让中外运系高层非常不满，加剧了双方矛盾。 2、后李荣融时代：细嚼慢咽，数量服从质量 随着央企整合的难度和风险不断曝露，后李荣融时代的央企整合明显放缓。2010年8月王勇出任国资委主任之后，逐渐摒弃了以减少数量为目标的激进思路，更加强调“数量服从质量”，开始转向“成熟一家，重组一家”。截至目前的五年间，央