我们可以从国内业推行绩效管理的历程做一些分析.docVIP

我们可以从国内企业推行绩效管理的历程做一些分析。大致上，我认为中国企业在绩效管理的实践上可以划分为三个阶段，如下图： 　　一、第一阶段：绩效考核 　　过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核。基于朴素的经营管理意识，要各部门定目标，下面干得怎样，到时候得考核，以通过考核传递经营压力，决定奖罚。绩效考核推行到位了，对企业经营确实有很大的推动作用。如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。这种机制有效促进了集团目标的达成。 　　但更多的情况是考核流于形式。譬如，很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价，考核走形式。而有些企业过分强调考核的作用，考核成为一种威胁的手段，只要考的不好，马上就降一级工资，出现考核当“大棒”现象。部门的考核情况也好不到哪里去。常见的问题包括：公司经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；公司直属的各大部门绩效考核结果都很好，但公司整体的经营绩效并不好。 　　二、第二阶段：绩效管理过程 　　当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效