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绩效管理中的八组重要关系 2014年08月14日来源：《东岳论丛》(济南)2013年4期 作者：王雪莉/丁一/马琳 【内容提要】本文针对目前管理实践中绩效管理实效不佳的情况，从宏观与微观两个视角，分析并阐述了绩效管理设计过程中应该处理好的八组关系。从绩效管理与组织管理系统其他模块的关系视角，需要明晰绩效管理的认可与问责功能，绩效管理与组织战略、组织文化、组织结构之间的匹配一致关系；而从绩效管理体系自身的设计中，则要区分发展导向与分配导向，确定组织(部门)绩效与组织(部门)管理者绩效之间的关联度，平衡管理者个体绩效与管理者团队绩效之间的关系，坚持在绩效管理工具与绩效管理目标之间的关系中强化并保持目标导向。这些分析与讨论有利于组织的绩效管理体系的设计与再造。? 竞争型和协作型的工作流程也对绩效管理的中心提出了不同的要求。对于竞争型的工作流程，各竞争岗位从事着类似的工作内容，存在优胜劣汰的相互关系；对于协作型的工作流程，各岗位处于流程中的上下游，工作内容和职责迥异，且存在紧密的相互影响的关系。在不同类型的流程关系中，岗位绩效指标的类型、数量、考核工具、考核主体和绩效管理的难点有以下区别(见表2)： 　　? 五、发展导向与分配导向考核的区分 绩效管理制度的使用目标可以分成两类：分配导向还是发展导向。分配导向是指绩效考核的结果主要应用于组织资源的分配，例如奖金的发放，奖惩名单的确定，晋升的选择等。一般来说，分配导向的考核适用于：组织中已经相当成熟的产业，对结果很容易测量的人员；而发展导向的考核制度则侧重于鼓励被考核人对尚有改善空间的领域进行分析和改善，并主动挑战更高的目标，希望通过考核提高人力资源的素质能力，其适用于组织中的新兴业务单元，或者那些业绩不容易衡量的岗位，以及任职资格对专业技能有相当要求的岗位④。 这两类考核导向的本质区别，在于所形成的契约的属性不同。以分配为导向的考核形成的是交易型的心理契约——做到什么事情便获得什么利益，且这种绩效反馈的重点在于向被考核者证明“交易”规则和过程的公正；以发展为导向的考核不与利益直接挂钩，形成的是承诺型的心理契约——奉献与帮助的承诺，这种导向的绩效反馈中，被考核者期望的是对自己的认可与能力提升。对于分配导向的绩效考核，人们更关注分配结果的公平性，因此分配结果本身就是一种反馈，所以，在分配导向的绩效管理体系中，绩效反馈面谈并不必须，而且实践中，这种反馈面谈也令反馈和被反馈者很困扰；而对于发展导向的绩效考核，因为注重绩效改进的方式和方法，因此绩效反馈面谈就成为必需的一环。 从前面普华永道的调查就可以看出，中国企业的绩效管理中，以分配为目的的考核是占大多数的，而这类考核效果不佳的原因，往往是因为两方面的原因。首先，中国企业在绩效管理中往往存在一个突出误区——想用一套考核制度去完成分配和发展两个目的。这样混合的目的会造成考核重点不集中，而且多数情况下，难以达成发展的目标——如果绩效评价被用于决定收入的增长，要使员工诚实而心平气和地面对自己的弱点就是一件极其困难的事。所以，发展和分配的目的应该分别由不同的考核制度来实现。其次，是员工对分配的公正性的要求是多元的——既要过程公平，也要结果公正。实际上，人们对公正的判断标准几乎全部来自于主观感受：如果回报低于自己的预期，则不会满意也不会被激励。员工预期之外(或无法预期)的收入，才能够起到激励的作用，例如对能力进步、贡献明显的典型员工，在调薪时给予超过预期和平均水平的加薪。 因此，根据组织内的心理契约偏好和被考核群体和个体的工作特征，有效区分分配导向和发展导向的绩效管理体系，并采用不同的绩效管理流程，才能使得绩效管理体系真正发挥认可和提升绩效的目的。 六、对组织(部门)的绩效考核与对组织(部门)管理者个人的绩效考核之间的关联度的确定 作为组织(部门)的高层管理者，对于组织(部门)绩效表现有不可推卸的责任，因此两者必然存在密切的关系，但是处于不同行业、不同发展阶段、不同工作特征的组织(部门)，其组织(部门)绩效与管理者个人绩效之间的关联度是不同的。 例如，处于充分竞争行业的企业，其组织绩效和高管个人绩效相对关联度就高，而处于垄断行业的企业，企业经营的业绩指标与高管的个人贡献之间的关联度就相对要低。处于生命周期不同阶段的组织，管理难度亦不相同，一般来说，处于初创期、发展期、变革期、重组期的组织就比处于成熟期的组织管理难度要大，因此处于初创期、发展期、变革期和重组期的组织高管的个人绩效与组织绩效的关联度相对较大；同理，管理处于外部环境动荡性低的行业的组织高管，其个人业绩与组织业绩之间的关联度，就应该小于管理处于外部环境动荡性高的行业组织的高管。 从部门角度，负责常规性成熟性工作的部门管理者，其个人绩效与部门业绩之间的关联度肯定小于负责创新性工作的部门管理者。上