团结协作攻难关新管理谋新篇5.28.docVIP

团结协作攻难关 创新管理谋新篇 努力为打造500亿建工做贡献 ——重庆两路寸滩保税港区一期工程建设总结报告 黄秀云 （2010年5月28日） 尊敬的各位领导，同志们，战友们： 按照大会安排，我谨代表集团总承包公司及项目总部班子，就保税港一期工程建设情况作三个方面的汇报。 一、工程建设总体情况 重庆两路寸滩保税港区一期工程，是重庆落实国务院3号文件，加快建设内陆开放经济高地的“头号工程”。从去年6月2日开工建设以来，在市委市政府、市国资委主要领导的高度关心和社会各界的广泛关注下，在集团杨董事长、陈总经理等领导运筹帷幄、靠前指挥、科学指导和强力推动下，在业主单位、当地干部群众的鼎立支持下，集团各参战单位坚持大兵团协同作战，突出最精锐力量攻坚，优质高效地全面完成了各项工程建设任务，创造了10个月围网封关的“重庆速度”，经受住了组织、社会和历史的考验，树立了集团良好的社会品牌形象。 经过298天艰苦奋战，集团各参战单位全面完成了空港、水港2.13平方公里地块整治及相关设施建设，累计实现施工产值14.5亿元，回收工程款近11亿元。共计完成土石方2000万立方米，挡墙结构混凝土20万立方米，市政及网内道路22公里，围网及监控系统19公里，钢结构仓库12万平方米，查验、待检场地15万平方米，砼框构大楼及精装修10万平方米，各类综合管网150公里。3月25日及4月13日，空港、水港工程已分别一次性通过市质监总站竣工验收，并在市级预验收基础上，于5月11日又一次性通过国务院验收小组组织的、由国家海关总署牵头的11部委的综合验收，创造了单项10亿元以上重大项目工程竣工验收、市级预验收、国家综合验收均一次性顺利通过的良好成绩。目前整个项目一期封关围网范围内的工程全部完成。 二、主要工作及体会 回顾保税港一期工程10个月建设实践，我们总结了四句话，即：破解“五大难题”，探索了一种模式；打好“三大战役”，彰显了铁军精神；创新八项纪录，创造了“重庆速度”；打造坚强堡垒，凝聚了强大合力。 （一）探索大项目管理，破解“五大难题”彰显建工智慧 “五大难题”：一是责任压力大。这项工程既是一项政治工程和国家验收工程，也是市委市政府的头号工程和重点督办工程；既是市委市政府交给建工的政治任务，也是对建工能力和水平的全面检验。因此只能成功，不能失败。二是工期特别紧。这项工程是一项典型的“三边工程”，前期设计不完善，征地拆迁推进难，施工条件比较差，有效作业时间相当紧，各种不确定因素特别多，工期进度管理的难度特别大。要确保10个月围网封关，必须挑战极限。三是是协调任务重。工程前期筹备时间比较短，很多前置条件不具备，需要对口协调的部门多、管理链条长，征地补偿、权益纠纷等各种问题纷繁复杂，对外协调的压力和难度非常大。集团参建单位多，参战人员多，施工现场工区交错、工序交叉，管理协调的任务特别繁重。四是资源调配难。工程体量大、类别多、工期短，所需资源种类多，短期集结量大，供应强度高，对人、材、机等各种资源要素的组织、管理、调配的要求特别高，对效率效益掌控的难度特别大。五施工要求高。工程地形复杂，标高落差分别达到85米（空港）、54米（水港），施工难度特别大。周边环境特殊，既邻机场又处闹市，安全文明环保施工要求特别严格。用业主方包董事长的话说，“重庆保税港区的规划和建设难度全国第一”。 面对这些困难，集团上下认真按照杨董事长“下定决心、排除万难、科学管理，誓保封关”的16字方针，积极发挥聪明才智，大胆创新非常举措，有效破解各种难题、全力确保工程顺利推进。尤其在抓好大项目管理上作了认真探索： 一是创新组织架构，探索推行了以项目管理总部为中心的三级组织模式。工程初期，我们经过认真对比，特别是针对保税港一个业主、两个独立合同，并分设两个建设指挥部，并统由业主建设管理部统一管理的特点。并综合考虑合同业主、工程体量、工期目标、施工组织、资源要素、工作协调等多方面因素，集团领导在总结推广示范项目管理经验基础上，打破常规，果断决策，组建了以项目管理总部为中心，以空港、水港项目管理部为次级平台，以项目分部为最基本单元的三级项目组织体系，确保了大兵团作战指挥有序、协调有力、管理到位、责任落实。 二是创新制度设计，初步建立了以责权利为核心的项目管理制度体系。我们认为这种管理体制的核心就是管理总部（含管理部）与项目分部间的责权利的明晰，管理体系主要体现为：‘五集中、四统一、三放权、两结合’。 1、五集中 凡是涉及项目核心管理内容的部分由项目管理总部集中管理，五集中包括：①工程任务的集中分配：动工前整体分割和施工过程中的合理调配采取集中管理方式进行，充分调动参战队伍的积极性（完成情况最好的分部从进度严重滞后的分部中获得新的施工任务）；②对外协调的集中管理：由总部牵头，对建设业主、设计、监理及社会相