二零一零年度工程工作总结.docVIP

2011年度工程部工作总结 2011年，工地管理主要围绕两个方面开展工作，一是大力提高工地现场营销，二是制订更为细化的工艺标准逐步提高施工质量 一、 3月初制定《工作标准处罚条例》，包含13章共166条规定，覆盖工程管理各个细节，为工程管理人员的工作提供明确的标准。 对项目经理实行分区管理，将项目经理的管理区域进行分片，使其所接工程相对集中，提高管理效率；并设置区域主管，定期组织联合检查，协助项目经理解决疑难问题，提高团队的整体管理水平；对不符合要求的项目经理，坚决予以辞退，全年辞退项目经理3人。 提高工地管理和处罚力度，全年罚款30万余元，比09年提高133.31%，罚款占比较09年提高18%。并对工队停单43人次，辞退工队6支。 确保每个工程无安全事故始终是工程管理最重要的目标。工程部年初即规定每一个在公司登记上岗的工人必须参加保险，为工人的人身安全加上了一道安全网；在预交底、隐蔽验收环节加入电路摇测步骤，及时发现安全隐患，杜绝线路短路、漏电等问题；对涉及到施工安全的临时配电箱、线盒保护罩、节能灯、防坠落保护等安全细节，制定严格的标准和处罚措施；并通过培训及每次例会反复强调安全问题，加深项目经理、工长、班长的安全意识；项目经理及管理人员日常检查一旦发现涉及安全方面的违规现象，立即坚决严肃处理，并通报警告。一年以来未发生重大安全事故。 项目 2009年度 2011年度 同比 罚款工地数量（个） 381 681 79% 罚款份数/签约数 42% 45% 7% 金额（元） 131200 306100 133% 罚款金额/施工额 0.33% 0.39% 18% 1.3 加强客服监管职能，提升客户满意度 客服工作分为回访和投诉两方面。 从开工、隐蔽验收、中期验收、竣工验收四个节点对客户回访，发现问题及时反馈给项目经理，以便项目经理及时采取应对措施，防止问题升级成投诉。 投诉方面将客服的职能从解决问题调整为监督解决问题。客服接到客户问题后，反馈给相关人员，并通过限期解决、逐级上报等方法，提高解决问题的速度。全年客服共受理客户问题211起，其中投诉87起，投诉率较09年降低7.4%。 全年客户满意度达到82%，较09年高出33.8个百分点。 2、提高预交底专业性，减少施工增减项 项目 2009年 2011年 同比 增项工地数量 82 83 1% 占比 9% 6% -39% 增项工地金额 641271 293343 -54% 占比 2% 0.37% -77% 减项工地数量 252 309 23% 占比 28% 21% -27% 减项工地金额 1202165 1414037 18% 占比 3% 1.78% -41% 进一步规范预交底流程，针对家装最容易产生增项的水电路改造和基层处理两大项目，在原有的检查项目基础上，增加墙面垂直线，准确反映墙面平整度误差值，为确定墙面找平工艺和数量提供依据；通过摇表测量电路，检查原有电路是否存在短路、漏电等问题，为合理改造电路提供依据。使水电改造和基层处理的数量准确、合理，并能让客户理解，从而降低施工过程中的变更。 4、制定标准化管理手册，录制工地宣传短片 与运营部协作，制定《金质工程施工项目服务计划书》、《施工预交底说明书》，并于3月拍摄制作工地宣传短片，对内统一各岗位人员对预交底及施工流程的理解和操作流程，对外提高客户对乐屋家装的认知。 5、制定套餐、高端定额 10年根据公司业务发展需要，与运营部协作，制定并数次调整套餐定额；通过对市场上东易日盛、博洛尼等公司的调研，并考虑报价的竞争力，制定高端定额。为这两项业务的发展奠定基础。 6、参加北京市瓦工比武大会，夺取2个第二名。 二、存在的问题 工程部在2011年的工作虽然取得一定的成绩，积累了很多宝贵的经验，但仍然有不少问题未解决，需要在接下来的工作中进一步落实： 1、培训机制不完善 对项目经理、工队的培训力度不够，店面对工程部流程制度缺乏了解，导致施工管理团队的执行力提高慢，前后台衔接不顺畅。 2、增减项的控制不足 虽然通过规范预交底，施工变更呈逐渐下降的趋势，但产生变更的工地数量仍然较多，在2012年的工作中须重点关注。 3、套餐直属工队能力弱，主材问题集中 工程部3月招聘直属工队14支，尝试绕过工长这个环节，由班组直接管理套餐工程，并独立考核，意图以此提高工队的积极性，达到提高套餐工程口碑的目的。不过，一年下来，直属工队的人员稳定性、管理能力、风险承担能力及服务意识均处于较低的水平，不宜承担公司重点发展的套餐业务。 客服全年接到的87起投诉中，套餐投诉73起，占比达到83.9%，主要是主材质量问题和安装延期问题，对套餐的发展乃至公司整体口碑都造成一定影响。 三、2012年工作重点 2012年工程部计划从以下几个方面开展工作。