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论我国国有企业经营者激励机制存在的问题及对策 　　摘要 随着经济全球化，当前我国企业已经面临诸多挑战。国有企业作为我国国民经济的支柱力量，一直以来都是我国改革开放中倍受关注和争议的焦点。经过不断的改革，国有企业逐步解决了效率低下、缺乏活力的问题，然而伴随着国有企业所有权和经营权的分离，形成了委托――代理关系，从而产生了新的激励的问题。 　　关键词：国有企业，经营者，激励机制 　　一、激励机制概述 　　激励，是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源和手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。激励机制则是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施的集合。它包括目标激励体系、工资福利激励体系、员工培训体系、企业文化激励体系、晋升体系及相关制度体系等。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，并通过吸引、保留、激发企业需要的人才，强化核心竞争力，最终提升企业业绩。 　　二、国有企业经营者激励机制现状 　　回顾我国几十年的经济体制改革历程，可以说改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从20世纪80年代的包产到户到奖金制度，再到近年来的年薪制和股票期权，改革的目的无不是为了增进激励。 然而，我国国有企业目前的激励制度现状并不乐观。体现在以下两个方面： 　　1.管理者的激励意识淡薄 　　国有企业的管理者认为激励是一些基础性的工作，不用花太多的精力。甚至有些管理者还认为只有在员工士气陷入低谷时才能对其进行激励，根本不注重从制度上对员工进行持续性的激励，在这些企业里的员工很难有高的积极性。 　　2.绩效考核流于形式 　　尽管不少国有企业已建立了正规的绩效考核制度和相应的奖励制度 ，但在很多情况下仍然是流于形式。不少国有企业推行绩效考核制度 ，往往是在上级主管部门的强制性规定下进行的。与之配套的现代企业制度并没有真正建立起来，企业的运行机制没有发生根本的变革，考核也是流于形式而已。 　　三、国有企业经营者激励机制中存在的问题 　　1.缺乏制度化的长效激励机制 　　国有企业改革基本是从建立激励制度着手的。改革初期，国有企业激励是参照国家机关、事业单位类同平均工资等级分配机制先后推行拉开奖金档次、承包责任制，现在实行年薪制等，但这些都没有形成规范的有效激励制度。现行的年薪制大多以现金发放年薪，在市场经济尚未完全发育成熟的我国国有企业，企业经营者更关注自己的短期利益，这就导致了企业经营者短期行为严重，忽视企业长远发展，企业经营者缺乏长期激励。更为严重是由于企业经营者的利益没能与企业的长远发展挂钩，经营者可以零成本“跳槽”，不利于企业留住高级管理人才。 　　2.激励机制与约束机制不对称 　　国有企业经营者的收入增长未能与企业效益的增长紧密挂钩。2012年连续两年考核企业总体净利润增长为12.57%，而经营者年薪增长达272.67%。我们在奖励方面已经迈开了步伐，但是在压力与约束机制方面则显得薄弱。我们虽然建立了风险抵押金制度，但数额太小，处罚力度也不够，再加之对完不成利润指标的扣罚并不严厉，导致压力机制不明显。随着我国加人WTO和市场化，非国有企业的专业培训、出国机会、工作环境及良好的发展前景，将使高级经营管理人才的竞争更为激烈，国有企业面临如何留住人才的考验。 　　四、完善国有企业经营者激励机制的建议 　　1、建立科学合理的经营者考核评估体系 　　对国有企业经营者的考核，主要由企业董事会负责，实行“下管一级，逐级考核”的办法，强化考核管理的约束作用。企业经营者的分配激励考核，一般应纳入企业领导干部考核的范围，根据与经营者的契约，明确经营者的经营自标和经营责任，通过年度和任期经济责任审计，真实、客观地评价经营者。逐步建立经营者业绩档案，不断推进经营者队伍的职业化、市场化。科学合理地确定经营者考核评估体系，形成以利润考核为中心、与企业基础管理、精神文明建设相联系的比较完整的考核指标体系。 　　2、根据企业实际采取多样化的长效激励方式 　　国有企业行业众多、规模不一，必须根据不同的企业规模、行业特征等实际情况，采取适合于本企业的激励方式。对国有授权、国有独资和控股的企业，经营者不持股或不宜持股的企业，应普遍推行年薪加期奖励的办法；对较为规范的上市公司和股份制企业，则应使用期权激励或多种形式相结合的激励，实现激励多元化；有条件的企业，还可以试行由市场决定经营者的年薪，积极稳妥地进行按生产要素参与分配的试点对垄断性较强，市场相对稳定的企业，经营者的收人与职工收入差距不宜过大。总之，在企业分配制度改革上，切忌模式单一，搞“一刀切”，对企业经营者激励要注重长期性、稳定性，激励机制无论采取什么具体形式，都要使经营者的收入与企业的长远发展和职工收