构建处方药推广体系.pptx

处方药学术推广体系构建与管理 目 录 市场部建设四个阶段 学术推广的体系构建 学术活动及团队管理 1 2 3 第一节 市场部建设四个阶段 学术推广的体系构建 学术活动及团队管理 1 2 3 代理制药品销售“四阶段” 第一阶段 【招商分销】 第二阶段 【促销上量】 第三阶段 【组织重构】 第四阶段 【扬帆远洋】 学术推广体系建设(初期) 国企市场部建设初期(1) 市场部编制：4～6名 岗位设置：产品经理、产品专员 主要工作内容 依据研发部门提供的研究资料做产品定位 制作产品推广物料 设计制作产品DA 编辑支持文献 产品培训PPT 产品宣传PPT 品牌提示物 组织产品知识培训（销售部人员、代理商） 面向代理商的产品推介会、有限的科室产品推广会 市场部建设初期(2) 市场部与销售部是两个完全独立的部门 营销活动主要任务是招商、招标 市场部不是真正意义上的市场部，不具备产品规划能力 大部分基层学术推广活动(例如：科室会)由销售部承担 学术推广体系建设(中期) 设置产品“推广经理”岗位的必要性 外因 药品是与疾病高度相关的特殊商品 需要专业人士向特殊人群(临床医生)做专业推荐 94%的临床医生更愿意与懂医懂药代表打交道 内因 外资企业医药代表具备产品推广基本素质和能力 代理制下，代理商的医药代表、销售部招商管理人员等均不具备医药专业基础知识 市场开发与临床维护，需要大量学术推广活动 产品经理与推广经理主要职责区分 产品经理 研发阶段不能解决所有临床应用问题 临床推广反馈问题较多，需做精确产品定位 需提供大量循证医学文献或合乎逻辑的医学解释 组织多中心临床研究或基础研究 建设国家级/省级KA或KOL 推广经理 执行市场部制定的产品推广策略 协助销售部管理医院开发/科室开发 策划、组织、实施与评估基层学术推广活动 信息收集与反馈 建设省级/地区级KA或KOL 该阶段学术推广团队建设特点 产品经理 编制：4～6人（包括产品专员） 产品经理的专业能力提升是关键 具备制定产品推广策略和大型学术活动策划能力 跨省级或国家级学术活动作为产品概念推广导向 推广经理 编制：20～30人（包括推广专员、代理商专职推广经理） 基础条件：医学、药学或护理专业本科或硕士研究生 动员有条件的代理商配置专职产品推广经理 大量基层学术推广活动教育医生，促进临床销售 业务冲突 销售部责怪 医院销量提升不理想=市场部支持力度不够 推广专员/经理能力与业务水平不高 专家网络建设不力 市场部责怪 代理商不配合 代理商的医药代表素质太差 推广活动与部门业务培训时间冲突 学术推广体系建设(中后期) 组织架构结构特点 招商布局基本完成 推广经理隶属销售部，销售部统管招商与基层学术推广 推广经理编制：60～100人，需求量激增 部分销售经理需转岗 分产品线成立事业部，加强竞争性销售管理 市场部成立医学课题研究专职机构（医学部），为产品推广提供新知识、新循证医学证据，为销售实现二次腾飞打基础 产品经理编制：4～6人；医学经理编制：4～6人 组织架构优缺点 优点 医院开发与临床推广紧密联系，推广经理避免双重领导 市场开发与临床推广责任明确 推广活动审批流程简化，提高效率 销售管理功能加强，产品线细分，竞争销售有利于实现规模化销售 缺点 推广经理职业发展困惑 推广经理接受的职业训练机会减少 销售经理对推广经理的业务指导缺乏理论高度 推广经理不愿承受销售压力 推广经理集群素质参差不齐（需求量大造成） 推广经理资源共享难度加大（尤其是在人力不足情况下） 该阶段市场部主要职能 产品经理 制定产品营销战略发展规划 负责企业品牌建设 负责国家级/跨省级学术会议 医学经理 负责课题（临床、基础）研究 学术推广体系建设(后期) 组织结构特点 销售系列各部门独立运行，组织结构趋于扁平化 适应医药市场变化，商务部、政府事务部一分为二，独立运行 学术推广主体——中央市场部的职能进一步细分，市场部演变为推广部、产品部、医学部等三个独立部门，分工合作、各司其职 具有专业知识的推广部将成为销售系列人数最大的部门，使销售推广人员逐步走向专业化。 代理商发挥地缘优势；代理商的专职推广经理是推广部力量的有力补充 学术推广团队职能区分 产品经理（Product Manager）应具备过硬的产品知识、全国性市场分析与策划能力，是公司产品战略层面的决策者，是产品营销的规划师，品牌建设执行者，是产品销售参谋部的有生力量 推广经理（Promotion Manager）需具备医学或药学专业知识、区域市场分析与策划能力，是营销策略在区域内的执行者，是区域推广团队的领导者。通过开展学术推广活动激发客户需求，促进医院开发和销售提升，为销售部直接提供销售支持 医学经理（Medical Manager）主要负责产品上市后的临床研究，为实现二