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建筑工程项目成本管理探讨 　　【摘 要】目前国际国内经济大环境欠佳，国内房地产行业又处于风口浪尖之上，建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业的工程项目必须在保证安全、质量、工期的情况下，加强工程项目的成本管理，才能在市场竞争中立于不败之地。 　　【关键词】建筑工程；工程项目；成本管理 　　质量管理、工期管理、成本管理、安全管理是建筑工程项目实施过程中的四大管理。但目前国际国内经济大环境欠佳，国内房地产行业又处于风口浪尖之上，建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业的工程项目必须在保证安全、质量、工期的情况下，加强工程项目的成本管理，才能在市场竞争中立于不败之地。 　　1 工程项目成本管理的现状及存在的问题 　　建筑工程项目从投标到施工再到竣工结算，整个过程中的成本管理大部分属于粗放型的，很多项目出现成本增加的问题，主要表现在： 　　1.1 投标策略不当 　　在激烈的市场竞争中，为了中标，部分施工单位在投标时故意压低价格，以增强投标竞争力，中标后通过变更进行盈利。其实，投标报价中涉及到诸多因素，部分决策者很难全盘考虑，在不了解本企业的施工技术水平的情况下凭经验降低报价，造成项目中标没开工就已经无盈利可能，这就给成本管理制造先天性难题。 　　1.2 目标成本可有可无 　　企业的项目部门很少根据投标价格来编制目标成本，并用目标成本对实际成本进行跟踪、核算，发现亏损及时采取措施纠正成本偏差，部分项目虽也编制目标成本，却只是应付检查、纸上谈兵，并没有付诸实施。 　　1.3 成本管理滞后 　　许多施工单位对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。 　　1.4 组织分工零乱 　　工程项目管理人员潜意识中侧重于工期、质量、安全管理，成本管理次之，对完成某项任务究竟需要多少人力物力财力没有准确的预测和核算。而企业的财务部门则侧重于成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动的“卡”，结果是“卡”而不控，也就是说靠财务部门为主来管理和控制工程项目成本肯定不能达到满意的效果。 　　1.5 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 　　“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 　　1.6 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 　　2 工程项目成本管理的方法与建议 　　2.1 重视事前、事中成本管理 　　对于工程项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前和事中控制。在施工准备阶段的成本管理，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本管理的重心放在事前、事中控制。 　　2.2 进行全过程动态成本管理 　　成本管理是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态管理，所谓动态管理就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。 　　2.3 层层落实，责任到人 　　工程项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。同时，制定切实可行成本控制计划方针、任务、目标和措施并逐一分解落实，要落实到部门、班组甚至个人。做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖