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拯救大兵苏宁 　　自圣诞节开始，网友们在苏宁易购消费可以领取一种“云券”，这是一种能在苏宁易购和线下门店同时消费的优惠券，于是它有了特别的名字“双线云券”，每位注册用户可以得到180元。 　　显然，上述促销计划是苏宁云商力图打通线上与线下的尝试。对于这家“老”公司来说，刚刚到来的2014年是个契机，如果说2013年是O2O的元年，按照移动互联网的发展速度，2014年显然会是O2O遍地开花的年份。原先苏宁不被看好的线下资源，那些代表重资产的门店，在O2O概念的推动下，翻身成为苏宁与其他电商差异化竞争的强大武器。 　　这次由圣诞节延续到1月5日的“跨年促销”活动，苏宁号称整合了商品、价格、活动、体验、支付、服务，实现了线上、线下完全协同，全部促销商品价值达到百亿元。然而，年末促销仅是苏宁全年价格战从头打到尾的收官之作，2014年毫无疑问还得继续，只要苏宁一天没有与对手差异化，仗就得一天天继续下去。 　　押注O2O 　　从某种程度上，苏宁是愿意打仗的。2013年11月21日，苏宁董事长张近东在斯坦福大学发表主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的讲演。在这场为时3个小时左右的演讲中，张近东回顾了20多年来的三次创业，包括一次创业时突破南京八大国有商场围攻；二次创业时期壮士断腕，砍掉半壁江山空调；三次创业时如何抢占电商三强等。 　　所谓“创业”，实质就是与新竞争对手打上一仗。从前两次对垒看，张近东都笑到了最后。通过第一次对垒，苏宁确定了家电行业由专门电器连锁左右渠道的商业模式；通过第二次对垒，苏宁确立了后台运营能力驱动的，电器连锁之王的江湖地位。而第三次对垒则显得更为艰苦卓绝。 　　这一难度来自几个层面，首先过往以线下零售为主的商业企业，几乎没有转型线上销售成功的先例，这里不仅存在人员结构差异、成本差异、管理差异，甚至还包括思维方式的差异。苏宁需要弥合完如此众多的鸿沟，才能实现线上、线下的真正联动；此外，至今仍无法回答的问题是，苏宁的线上线下联动究竟是左右手互搏还是左右手开弓，是自宫还是自修。 　　不过，张近东仍旧在胸中谋划着苏宁的路线图。在斯坦福，他抛出了所谓“一体两翼”的概念，指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。 　　在这次演讲中，张近东把O2O视为未来零售业的主流趋势，并认为这是苏宁引领零售业创新的重大机遇。在他看来，O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。 　　2010年1月，苏宁易购正式上线，在经过近4年线上发力后，张近东在电子商务界（1个4年前苏宁还完全陌生的领域）取得了B2C前三强的位置。曾几何时，O2O中的第一个O（online）是整个苏宁的核心，而现在苏宁开始回归第二个O（offline）――这家企业的本源。 　　1990年12月，在南京湿冷的冬天里，在一个不可能卖空调的季节里，苏宁创始人张近东在宁海路开出了他的第一个空调门店。23年过去，到了同样湿冷的季节，“门店”这个傻大笨粗的代名词却炙手可热起来，这位创始人似乎又得感叹造化弄人。 　　反向操作 　　回顾2013年，梳理众多电商的表现，动作最频繁者当数苏宁。 　　这一年，苏宁的互联网战略转型驶入了快车道。2月，苏宁对外发布新模式、新组织和新形象，推出云商新模式，打造线上线下协同团队，实现了组织融合；6月，在全国推行线上线下同价，实现了价格融合；9月份，推出了3.0版本开放平台――苏宁云台，实现了商品融合；而最新的消息则是苏宁在全国重点城市推出了首批1.0版本互联网门店，实现了线下线上购物体验的融合。 　　虽然，苏宁一系列动作给外界的印象颇为东一榔头西一棒，但善于布局、讲求大手笔的张近东显然很满意目前苏宁的状况。 　　“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”张近东在斯坦福大学讲话时表示。 　　然而，这个着力O2O的格局却让苏宁陷入了亏损。苏宁2013年第三季度净亏1.08亿元，净利润同比大幅下降118%，这是苏宁多年来首次出现亏损。报告期内营业收入为246亿元，同比下降2.5%，环比下降15.2%。销售费用为92亿元，同比增加7.09%。 　　事实上，就在苏宁云商（002024.SH）公布第三季报亏损之后，股价一路从14.33元的巅峰跌至如今的9元附近，可以说