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基于价值导向的电网企业财务资源整合研究 摘要:财务资源整合就是调整公司的财务资源各组成部分、要素，使得财务资源各要素内部之间、财务资源与企业内部其他资源、内部财务资源与外部资源之间协调配置。本文基于价值导向的基础上，分析了电网企业财务资源管理现状，提出了适合于电网企业财务资源整合的主要目标、基本原则、可能的途径和方法。 关键词:电网企业 价值 财务资源 整合 一、我国电网企业财务资源管理现状与问题 现代网络信息技术的迅猛发展和全球经济一体化进程的推进，以及在此基础上现代企业管理制度的日趋完善，促使电力市场化体制改革纵深发展。与此相适应，作为现代企业管理核心的财务管理也处于激烈得变革之中。鉴于电网企业集团资产规模庞大，股权层次多级化， 当前的电网企业财务管理面临众多难题，从而阻碍了电网企业集团化优势的发挥和规模经济的发展壮大。 (一)电网企业集团财务目标和战略不清晰 由于传统管理模式、集团管控弱化及层级利益分割影响，电网企业集团整体财务战略目标较长时期内难以与基层电网企业形成协同。同时长期以来形成的电网投资体制弊端重重，重投资而轻效益，投资回报率低，一方面造成财务资源一定程度的叠加浪费，另一方面加剧企业财务状况的恶化，特别县级供电子公司背负重大的融资负债，负债经营现象严重，财务风险大，反过来又制约了企业财务资源的优化配置，不利于战略目标的实施。 (二)财务资源管理一体化、信息化、智能化程度不高 财务资源是电网企业战略资源体系中最核心的资源，是电网集团企业做强做大及实现中长期发展战略的重要支撑。目前，与电网企业战略发展规划与集约化管理模式创建的目标相比较，财务管理信息化建设仍显滞后，特别基层供电企业信息化实用程度不高，对生产经营的支撑不够，业财联动机制的信息基础薄弱等，已经不能满足电网企业的集团战略发展需要。财务管理信息系统建设缺乏战略规划和长远考虑，财务信息系统仅从局限的财务分析出发，而未能从战略目标及支撑角度着眼。以战略导向的业财联动集成信息系统有待开发完善，目前财务管理信息系统与其它业务管理系统未能充分有效融合，部门间壁垒、条块分割仍普遍。相对于电网企业的规模而言，财务系统的智能化和一体化程度不高，与电网企业现行发展规模及战略管控需求不相匹配。 (三)财务人员的绩效激励机制欠科学完备 相对电网企业集团来说，各层级的财务人员按照组织和权限级次构成一个整体人力资源库，目前对财务人员的管理现状是：尚未打破传统的体制障碍、劳资关系壁垒和组织架构层级限制形成全网统一标准的一体化财务人力资源管理模式，包括全网内人才的自由流动、战略跨越式的人才规划、引进、储备和开发，以及考核升迁等，一方面造成电网企业整体人力资源的叠加浪费和优化配置缺位，另一方面导致此体制下“财权”的相对分散和集团管控的弱化。 (四)资金管理效益低，融资渠道窄 如何建立完善与电网企业集团发展战略需要相匹配的安全、高效、务实的资金管理体制与平台，科学融资，同时减少资金沉淀，增强资金集合效能，是当前电网企业财务管理亟需研究的课题。 （五）基于股权为纽带以战略为导向的电网企业集团财务管控体系不够成熟完善，电网企业的集团控制力弱化 基于集团战略发展和经营型管控为导向的会计机构及其职能设置缺乏统一科学模型，会计机构层级延伸太长，县级供电子公司仍“游离”在电网企业集团边缘；现行电网企业集团对所辖电网企业财务人员的管理实行集团与地方的“双重管理”，财权仍然相对“集中”，从长远看与电网企业集团资产规模、发展战略不匹配。 二、电网企业财务资源整合的目标及意义 简单来看，电网企业财务资源整合的目标和作用包括以下几点：一是消除安全隐患，防范经营风险；二是规范经营运作，提高效率，发挥集团规模优势；三是适应电网企业集团发展战略框架下治理层面和管理层面的财务控制需要，实现电网企业集团利益最大化；四是便于实施一体化和标准化管理建设，实现资源集合效能最大化；五是适应当前电力市场化体制改革形势和国资委监管需要，形成对电网企业集团中长期发展战略的有效支撑和eva最大化。 三、电网企业财务资源整合的原则 电网企业财务资源的整合应立足集团中长期发展战略、以价值能力创造为导向，具体考虑以下方面： 以战略为导向、依法经营为前提，以效率和效益为指引电网企业要做强做大，走出“国门”，就必须实行集团化运作，就必须提升集团财务控制能力，确保各项政策制度执行到位。 突出电网企业的主营业务，对同类业务相关的资产进行整合，有效剥离与主营业务相关的多种经营，增强集团的核心竞争力和持续发展能力。 确保资产保值增值。国有资产的保值和增值是国资委对中央企业监管的要求，也是财务管理工作的重点。电网企业规模庞大，财务资源整合必须以有效防范资产的流失及保值增值为出发点。 财务资源整合的统一性、有效性和及时性原则坚持市场配置和行政配置相结