微软“回到原点”.docVIP

微软“回到原点” 　　2006年5月9日，在美国E3游戏大展上，比尔?盖茨的突然露面引发台下玩家一片欢呼，虽然这已经是微软第八年参加E3大会，但作为公司董事长，盖茨还从未光顾过这一舞台。原来，他有重要的事情宣布，这就是野心勃勃的Live Anywhere―一个前所未有地整合了手机、Xbox 360、Windows Vista PC等多个终端的游戏服务。在他的描绘中，PC用户与Xbox主机玩家将不再受到设备的限制，共享游戏的乐趣。 　　实现同一个游戏在不同设备间的互通被IT巨头视为技术能力的彰显，但同时，游戏体验并不容易随意迁移，这会给开发带来极大难度。 　　当然，再没有谁比当时的微软更有底气做出这样的决定，2006年的微软不只是全球最值钱的公司，其研发平台级系统的能力也无人可及，更重要的是，Xbox 360的销售速度超越了以往任何一台主机，盖茨认为它可以为“消费电子设备设下黄金标准”。 　　但最终，这个计划充满了未曾实现的承诺、满是bug的系统以及糟糕的使用体验，微软显然高估了自己的开发能力。从宣布Live Anywhere的第二年起，就极少有第三方游戏公司选择加入这一计划，即便是微软推出了一系列讨好开发者的政策。 　　现在，10年过去了，微软似乎准备回到“原点”。 　　在2016年2月25日微软Xbox与Windows媒体见面会上，Xbox部门主管Phil Spencer承认微软“计划将PC和Xbox One平台统一成一个能够运行通用应用程序（UWAs）的生态系统”。 　　这意味着微软又一次面临多平台的整合挑战。相比2006年，尽管它的技术研发实力更强，但它的地位远不如当初，其市值相继被Google和苹果超过，在移动浪潮中也无法对抗Android与iOS的统治地位，即使新一代主机Xbox One也远远被PS4甩开一倍左右。 　　Xbox就这样再次被置于一个战略高点，并且仍可能是那种价值连城的赌注。 　　微软前资深副总裁皮特?诺科曾指着Xbox说道：“这个东西已经花费我们210亿美元，但还没有开始盈利。” 　　开发游戏主机并不是个省钱的活，微软最初低估了整个项目的开销。道理很简单，做硬件并非微软的强项，甚至可以说，在Xbox之前，微软没有认认真真做过哪怕一款硬件，如果不算鼠标和键盘的话。 　　当时的微软奉行“水平模式”的战略，这意味着微软负责开发操作系统与软件，然后授权给一批硬件制造商生产，制造商之间会相互竞争，从而降低生产成本，扩大市场份额，最终共同收益。 　　但主机游戏产业的盈利模式与此完全不同。微软入局时，整个产业已走过近30个年头。主机生产厂商摸索出一条以接近成本的价格出售主机、然后通过出售游戏赚钱的道路。 　　以接近成本的价格出售主机，指的是在主机的整个寿命周期中，根据摩尔定律，芯片成本在每24个月降低一半，这意味着游戏主机厂商在每代主机销售初期基本上都是亏本的，只有到了后期才能够通过降低成本少量赚回投入。美林证券的分析师Henry Blodget甚至估算出每一台Xbox，微软都要补贴100美元左右。 　　这种高投入、高风险、高回报的盈利模式让初入战局的微软有些发蒙，高层甚至一度希望通过收购老牌游戏公司来渡过困难期，它曾与史克威尔、世嘉、任天堂等沟通过收购方案，但最后都泡了汤。 　　2000年2月14日情人节，微软内部开了一场决定Xbox生死的会议，比尔?盖茨与史蒂夫?鲍尔默抛出了一个又一个尖锐的技术细节问题，诸如系统如何从最底层利用硬件以获得最高的运行效率等。Xbox团队的艾德?弗莱斯、杰?阿拉德等人逐一解答，3个小时的鏖战后，盖茨与鲍尔默终于被说服，决定全力支持Xbox。这次会议又被称为“情人节大屠杀”。 　　据皮特?诺科回忆，在开发Xbox时，Windows Phone团队里充满了不和谐的声音，他们会质疑：“你们（这些在Xbox部门的人）能为我们做些什么？你们不过就是耗尽了我们的利润，花光了我们的钱而已，这都换来了什么呢？” 　　确实如此，在2000年，微软的现金储备达300亿美元，每个季度Windows与Office部门都可带来15亿美元的利润，主机市场给微软带来的风险远大于收益。但是，从一开始，微软的目光瞄准的就不只主机市场，而是每个家庭的客厅。 　　在2000年的CES大会上，比尔?盖茨表示未来人们将通过互联网，随时随地获取软件服务；而在家庭中，会有一个核心来控制照明、音乐、温度等，类似于今天的智能家居的概念，他把这称做“消费电子+”时代。其中Xbox想要扮演的角色就是家庭中的那个核心。 　　16年前，除了个人电脑，真正能普及到家庭用户的唯一含有芯片的设备就是游戏主机，如果人们用这些主机接入网络播放电视、音乐节目，微软就可借此筑造自己的家庭娱乐帝国。在比尔?盖