联想三次突围 传志能否再次力挽狂澜.docVIP

联想三次突围 柳传志能否再次力挽狂澜? 　　总结二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关要靠自己的本事。既懂行业，又有管理经验的企业在逆境下生存的能力会更强 　　2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。二十五年前，柳传志一手缔造了联想；五年前，柳传志将联想的帅印交给“弟子”杨元庆。如今，当联想再一次站到“悬崖边”的时候，柳传志又重新出山。 　　联想从无到有，从弱到强的这二十五年中，经历的风浪不计其数，多次站到“悬崖边”。从上世纪90年代成功抵挡国际电脑巨头的大举进攻，到2003年的多元化战略失败，2004年并购IBM的PC业务??正是柳传志率领联想一次次突出重围。这一次柳传志还能成功吗？ 　　复出后不久，柳传志在北京作了一次一个多小时的演讲。演讲中，他侃侃而谈，回顾了联想的历次危机，并坚定地表示：这次危机“最终一定会引导联想进行战略转型”。 　　第一次突围，联想1994 　　1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。在柳传志的带领之下，联想成功突围，在1996年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠。在联想的历史上，1994年是“战略转折”年 重整组织结构 杨元庆崭露头角 1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。柳传志本人也因患美尼尔氏综合征住进了医院。 面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，“别管外面出了什么事，联想要把自己的毛病看清楚。”联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低。除了联想电脑，联想还销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品。进口由一个副总裁负责，销售由另一个副总裁负责。 　　柳传志果断决定调整，将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，让29岁的杨元庆出任总经理。杨元庆从联想几百人的电脑团队中选出23人，组建了电脑事业部。如今，这23人中的大多数都已经成为联想集团的中坚力量。 事实上，对原来各个业务部门进行大调整，极易引发集团内部的利益冲突。调整之后，以杨元庆为核心的电脑事业部成为联想集团的重心，柳传志曾用了一个形象的比喻，“事业部的兵就是穿皮鞋的，其他部门的兵是穿草鞋的。万一穿皮鞋的打了败仗，这个局怎么收拾？穿草鞋的能答应吗？”柳传志心里没底。但他决心已下，“只要交给杨元庆，我就一定坚决支持他。” 杨元庆没有辜负柳传志的重托，自他接手事业部后，联想的营业额以每年100％的速度增长。联想电脑迅速挤入亚太三强，台式电脑市场占有率位居亚太第二，PC服务器首次进入亚太四强，笔记本电脑首次进入亚太十强。 优化供应链 1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，柳传志马上进行了第二个调整，在这次调整之后，联想真正具备了“中国第一”的实力。 　　从1995年到1997年，柳传志和杨元庆研究了电脑的成本构成，得出结论：一台电脑的成本中，元器件占了80％多，人工、推销等费用不足20％。而电脑元器件不断更新换代，价格从上市的那一分钟起，就开始下跌。1996年7月，一片存储器的芯片价格是16美元，在三个月之内跌到了2美元，一个主机板里边有8片这样的芯片。就一个电脑企业而言，如果它在7月以16美元采购芯片，装配成电脑后，花了三个多月才卖出去，一台电脑在一个部件上就亏100多美元。库存的周期越短，成本就越低。所以，柳传志得出一个结论：得供应链者得天下。 联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，将可储存部件和不可储存部件严格分开，然后和供应商缩短订货时间。用这样的办法，联想的成本大幅度降低。 　　1996年，联想连续六次降价，《计算机世界》惊呼“联想要跳楼”，“跳楼”的结果是联想的利润大幅度上升。在电脑行业里，通过缩短库存时间节约成本的，联想是第一个实践者。 直到今天，联想黄金供应链还让戴尔、惠普等竞争对手自叹不如。柳传志的联想投资公司里有一个咨询团队，最拿手的咨询就是供应链。柳传志感叹，1995年，联想对供应链的研究过程，就是对行业深刻认识的过程。把这整套经验规范化后，就形成了联想自己的流程，简单而高效。 核心技术之惑 “平心而论，到今天为止，联想在技术上并没有优势。这也是我心有不甘的地方。”柳传志坦言，“研发一项技术大概要投资几十亿美元，要为国争光，联想就死了。” “企业研发一个核心技术，必须清楚它能不能卖出去。”令人记忆犹新的是，1992年，为了抗衡英特尔跟微软的标准联盟，IBM、苹果、摩托罗拉三