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航空公司：变革供应链进行时 　　全球对于空中旅行不断增长的需求导致对新飞机的胃口是越来越大。空中客车公司预测，从2013年到2032年全球客运飞机将增加一倍，从17739架到超过36500架。全球两大飞机制造公司正在快马加鞭加紧生产，手中的积压订单，特别是来自中东和新兴市场的买家，对航空航天业带来了供应链的巨大压力。 　　波音公司B787飞机的制造实际上就是一场供应链的悲剧，原本希望生产更快速、更高效、低油耗、材料更轻的飞机，但是用来自不同地区不同厂家不同供应商的材料让这款飞机的制造流程成为一场“梦魇”――技术上和供应链的挑战推迟了生产时间表，导致“涟漪效应”。航空航天组织历来强调研究和发展，如今也需要关注供应链管理和制造了。相关的需求也促使航空航天公司聘请第三方物流（3PL）服务提供商管理内向材料运输、生产、维护、维修和大修业务，提供整个日益遍及全球足迹的飞机服务和零件管理等。 　　运输流之战 　　制造新飞机的部件都来自十多个不同的国家，前置时间不断增加，复杂的海关清关流程，给供应链经理带来各种挑战。如何才能通过正确的模式、正确的贸易渠道获得正确的零部件、正确的订单？ 　　2013年4月，空中客车公司在美国阿拉巴马州投资6亿美元建设A320系列客机的总装线，飞机装配计划在2015年投入运行，并将于2016年第一次交付新飞机。这个位于墨西哥湾沿岸项目将使零部件从全球各地通过远洋轮和其他交通工具进行交付。空中客车正在促成其供应商也在该地区设立相关的设施。 　　新的和当前生产线都需要零部件的内向物流实施改进。航空航天制造公司正在简化流程，并连续同步制造过程。其中一个改进涉及到如何运输部件。虽然大多数飞机组件都可以通过普通物流业务完成，但是涉及到引擎或机翼机身等需要专门的操作处理。鉴于紧凑的生产时间、业务的性质，航空航天制造公司大部分情况下需要利用货机运输，也使用一些地面运输工具（铁路和轮船），这里面就需要认真协调和配合一致，特别是处理转储、配套等任务，包括提供运输顺序和部件的可见性、确定交付的总成本和同步供应商的材料的流动等。 　　作为制造业供应链，我们需要“纪律”――内向物流实施更多的同步，而不是整天应对紧急情况。除了按照成本高效方式运输部件，航空航天供应链经理们必须满足越来越紧凑的交付时间窗口。在过去，交付时间表很容易排序，因为制造商安排了缓冲库存，但是今天生产节奏的加快以及库存的减少，使制造商必须更频繁地要求他们的3PL管理供应商关系和内向物流。供应链经理们还必须应付伴随全球采购中断而出现的风险。比如2010年冰岛火山爆发打乱了空中旅行，零件供应商不得不通过欧洲南部重新安排地面运输。对于这种风险正在雪上加霜的是，制造商减少了供应商的数量――以前总供应商可以数以千计，如今从成本和运行考虑，不见得越多越好。 　　或许这时，汽车供应链的做法值得飞机制造商们学习――创建一个供应商村：在生产线的前面建设一个供应商配套仓库。比如美国诺思罗普格鲁曼公司（Northrop Grumman Aerospace Systems）正在使用这种策略。该军事承包商对其材料流系统进行了调整――为美国最新最先进的战机JSF和大黄蜂战斗机进行供应链改进，“拉”而不是“推”库存。 　　在过去，公司会向供应商发送采购订单，并指定部件的交货日期。分包商然后在一年中固定的时间间隔交付。但是生产不是这样一定的速度：时间表可能会加速，或落后。当然，这些部件就会建立起库存――实际上是一种浪费。因此公司实施了材料采购拉系统（Material Acquisition Pull System），提供一个最低和最高水平的供应商库存，公司不需要担心库存的大波动，不再需要发出更改日期订单了。此外，诺思罗普格鲁曼公司还对库存系统进行了大范围变革，发起了SWAT行动――空间仓储加速转变措施。该项目的目标是减少库存，卖掉27%的库存物资，另有21%迁往较便宜的仓库，然后将一半的库存运输到新的分拨中心，得以退租约6.5万平方米英尺的仓库空间。如今该公司的高密度存储系统能够集中存储以及快速检索货物，并保持优化的库存水平。 　　尽可能不让飞机趴在机坪上 　　一旦新飞机投入运行，承运人和他们的合作伙伴就需要机务维护飞机，包括经常和紧急更换零部件。这是成本高昂的承诺，飞机如果因为机务故障停在机坪上，会对航空公司造成许多压力。航空公司希望削减成本和尽可能多地精简开支。因此部分航空公司开始外包非核心业务，通过委托维护、修理或MRO大修，以及外包机上餐饮、飞机装卸货物等等。有些航空公司甚至关闭了自己的机务维护单位。 　　当一架飞机停场后，时间就是关键所在。不能让飞机趴在机坪上――这时候航空公司主要关切的不是多大的成本，而是机务服务提供商将如何完成工作。 　　如何让飞机尽