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被“推”到高端市场的顺电 　　为了把一款售价1万多元的轻便自行车推向市场，秦杰跟顺电的采购周旋了4个多月。一年前，锤子手机的销售也是从这家家电零售店起步的。 　　双方一度在利润率和账期上僵持不下。顺电想要20%以上的利润率，但这样就会影响到这款自行车在其他市场的定价。关于账期也意见不一，顺电想要两个月左右，时间越长，对它的货物周转越有利。秦杰则希望回款期更短一点―公司刚刚进入市场不久，需要花钱的地方太多。每个实体渠道都需要一笔启动费用，一万到几万元不等，一般称为“入场费”，秦杰只能有选择地铺货。 　　这类高附加值的新商品按说是顺电董事长费国强的目标猎物。1999年，他在深圳创立这家零售公司，跟后来交战的国美苏宁差不多时间起步。2006年起，他就定下“新奇特”战略，开发和销售那些新奇的、有特点的高端品―这一年，国美电器与永乐电器宣布启动合并，国美创立了以规模和低价为特点的中国家电大卖场模式；百思买也找到了五星电器作为本土渠道。 　　顺电目前在内地只有45家门店，即便是遭遇动荡的国美电器，门店数量也有1700家。规模上，顺电始终不具备优势，但它想做点不一样的生意。比如让你一眼就能认出顺电，它门店最显眼的中心展台摆放着无人机、机器人这类新潮的技术产品。这个位置每周竞拍，只给当下热门领域的商品。一个月前，这里摆放的是随手冲印照片的LG相纸打印机。 　　顺电的不同还体现在陈列设计上，它没有按照品牌陈列这个行规，而是按品牌来布置货架，你想购买电脑，在一列柜台上能看到所有在售品牌的产品，不必辗转于不同专柜。更关键，店员不会轮番轰炸你。秦杰看重这种消费体验。顺电门店基本都在一二线城市的高端购物中心里，例如北京三里屯Village，他的目标消费者就在这种地方。 　　为了在顺电拿到展示位，秦杰以准供应商身份参加了顺电在上海办的供应商年会，之后又专程跑一趟深圳总部谈判。但费国强没有妥协，他知道自己在零售市场中扮演什么角色。 　　“卖1万块的电视，在顺电觉得很容易，但是同样的产品去国美、苏宁卖，压力就会很大。”创维深圳区域销售经理尹刚告诉《第一财经周刊》，创维80%的高端家电是在顺电卖出的。根据市场研究公司GFK的数据，2015年，深圳50%以上的高端家电销售来自顺电。 　　同为实体零售商的苏宁、国美的同店销售持续下滑并陷入亏损，顺电却在2015年扭亏，并成为不少像秦杰这样带着新品进入家庭生活消费市场的厂商主动选择的渠道―美国零售品牌百思买本想在中国这么做，但努力了8年之后，百思买彻底退出中国市场。 　　做了百思买没做成的生意，现年57岁的费国强花了17年时间。 　　“任何时候，市场上都有高端市场和低端市场之分。”费国强对《第一财经周刊》说，他在1999年创业时卖进口电视，并不是出于对未来市场消费升级的预见，纯粹是看中了这类商品的高毛利。 　　2003年，国美南下进入深圳市场之前，顺电门店里其实什么档位的家电都有，是个包罗万象的卖场。深圳是顺电大本营，国美进驻后直接把门店开在距离顺电 　　华强北旗舰店只有100米的地方，苏宁也很快跟进。500米一条街，聚集了4家苏宁、4家国美，还有3家顺电。 　　每到五一、国庆节，国美、苏宁就开展大促销。这两个分别来自北京和南京的零售公司为拿下深圳市场，都以倒贴形式低价销售，价格比顺电便宜几百到1000元钱，促销广告就贴在顺电门口。 　　“当时顺电只有20家左右，国美将近五六百家。同一个型号的电视，顺电可能只采购100台，国美能要1万台。采购价格完全不一样。”尹刚说。未能及时扩张让顺电在早期竞争中毫无优势。 　　那时正值家电渠道规模为王的时代。国美苏宁忙于扩张门店规模，它们为此采用了最省成本的方法，即把租来的几万平方米的门店分割成一个个专柜，分别租给不同的家电厂商，并由这些厂商自己派导购员进驻销售自家商品。 　　顺电一开始也这么经营。但与两个对手不同的是，费国强开出第一家店后就聚焦于门店消费体验。每次到欧美和日本的零售店考察，他都带回新灵感。 　　费国强发现，在中国的家电卖场，来自厂商的导购常常为了卖自家品牌相互诋毁，而国外零售店就没有这种现象。这是因为店员都是零售商的员工。1999年国庆节时，费国强尝试撤掉所有来自厂商的导购，换成自己新招的员工。他认为这种没有利益冲突的身份，能让员工们单纯地根据顾客需求和商品特性做推荐。 　　“国产品牌当时有很多型号，比如电视机每年还会更新换代。销售人员要掌握所有品牌的功能并不容易。”尹刚说。 　　第一次尝试以失败告终。3年后，国美进入深圳市场的前一个月，费国强又试了一次。这回他还把门店陈列逻辑全改了，从按品牌划分经营改为按品类陈列，电视机摆在一起、手机摆在一起。这也是费国强从国外看到的经验，方便顾客选购。货架间距和陈列柜台的高度也