案例八 宝钢财预算.docVIP

案例八：上海宝钢公司预算管理分析 一. 宝钢概况 宝钢集团公司（简称“宝钢”证券代码：600019）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业1978年12月23日上海宝山区经过30多年发展，宝钢已成为中国宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”宝钢被工信部和财政部联合认定为“国家技术创新示范企业”。宝钢集团还连续四年获得中国公益领域最高政府奖——中华慈善奖。宝钢工总数为130401人，分布在全球各地。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。围绕钢铁主业的发展需求，宝钢还着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。 宝钢推行全面预算管理经历了三个阶段: 第一阶段:1993年至1994年是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。 第二阶段:1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完 善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算 管理模式。 第三阶段:2000年以后进入战略目标引导下的预算管理阶段，宝钢的预算管理以企业的战略目标为起点，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资和研发各环节的全面预算管理体系。目前，预算管理己成为子公司生产、经营、管理的重要控制手段，各子公司特别是钢铁子公司，已形成一套各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。通过几年的推进，集团预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效的管理网络。 （二）上海宝钢的预算管理制度体系 上海宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上 海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预 算 管 理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算实施细则的基础上，又根据性质各不相同的专业预算制订了相关的操作办法和管理办法。 （三）上海宝钢全面预算管理的组织体系设计 组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。上海宝钢全面预算管理的组织体系分三层级进行设计。 1.预算管理决策层 ①．机 构 公司预算委员会。 ②．成 员 由各公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 ③．职 能 审定、签发预算管理制度;审批公司年度预算;提出公司预算管理发展方向及改进要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;听取预算执行情况和职能。预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2.预算管理职能部门 ①．机 构 公司预算办公室(与计财部成本处一个机构两块牌子)及预算归口管理部门。 ②．成 员 对预算负有专业管理职责的部门. ③．职 能 根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算 期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提《年度预算计划大纲》;组织预算的编制工作，并根据公司批准和预算，组织各预算责任部门执行;负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。 3.预算管理责任部门 ①．成 员 由公司各业务单位和职能部门组成。 ②．职 能 将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实