平衡計分卡–化策略為行動的績效管理工具.ppt

阻撓策略有效實施最強烈的四個障礙 策略未能銜接部門、團體及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術性而非戰略性的回饋 願景與策略無法付諸行動 障礙：策略未能銜接部門、團隊及個人目標 大型組織運用了互相連貫的機制，把策略和平衡計分卡轉成局部的目標與量度，成為個人與團隊的優先任務，它們通常採用三種機制： 溝通與教育計畫 目標制定計畫 與獎勵制度連結 障礙：策略未能銜接資源分配 以計分卡來整合長程策略規劃及營運預算編列的流程，需要經過四個步驟： 設定伸張指標 確立及合理化策略行動方案 確立決定性的跨事業單位行 動方案 銜接年度資源分配和預算 障礙：戰術性而非戰略性的回饋 一個完整的策略管理體系尚需要一個回饋、分析和反省的流程，測試策略並調整策略以適應最新的情況 有效的策略學習流程，有三個基本成分： 共享的策略架構 回饋流程 團隊式解決問題的流程 障礙：願景與策略無法付諸行動 建立平衡計分卡以及將計分卡納入策略管理體系，需要三個角色： 設計規劃師- 負責建立第一份平衡計分卡， 並引入管理體系 改革者- 把計分卡納入日常 管理流程之中 溝通者- 爭取所有組織成員對計分卡 方案的認知、接受和支持 報 告 結 束 謝 謝 大 家 指導老師：簡俊成　老師 學　　號：M座机电话号码 姓　　名：王東崑 前言 資訊時代的衡量與管理 為什麼需要平衡計分卡 第一篇　衡量企業策略 財務構面 顧客構面 企業內部流程構面 學習與成長構面 連結量度與策略 第二篇　管理企業策略 上下一致配合策略 指標、資源分配、行動方案與預算 回饋與策略學習流程 實施平衡計分卡管理策略 資訊時代的組織必須建立在一套新的營運假設之上 跨越功能 連結顧客及供應商 顧客區隔化 全球化規模 創新能力 知識工作者 資訊時代的企業儘管實施了新方案、行動計畫、變革管理流程，但實施的環境仍然受到季度和年度財務報表的主宰 擴大財務會計模式，把公司的無形資產和智慧資產的價值包含在內 平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足 計分卡的目標和量度，是從組織的願景與策略衍生而來的，它透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長來考核一個組織的績效 平衡計分卡強調財務和非財務性的量度必須是資訊系統的一部分，影響的範圍應該要遍及組織上下所有的員工 創新的企業視計分卡為一個戰略性的管理體系，用以規劃企業的長程策略，它們利用計分卡的衡量焦點來規劃重大的管理流程 財務衡量標準 - 當管理階層面臨必須交出漂亮的短期財務報表時，他們無可避免的將權衡取捨，結果是限制對成長機會的投資 平衡計分卡四構面 - 平衡計分卡把使命與策略轉換成目標與量度，而組成四個不同的構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長 財務 為了財務成功，我們對股東應如何表現 目標 衡量指標 對象 行動方案 顧客 為了達到願景，我們對顧客應如何表現 目標 衡量指標 對象 行動方案 企業內部流程 為滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越 目標 衡量指標 對象 行動方案 學習與成長 為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力 目標 衡量指標 對象 行動方案 願景 與 策略 企業的生命週期有不同的階段，每一個階段可能追求迥然不同的財務目標 不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使： 營收成長和組合 成本下降，生產力提高 資產利用與投資策略 策略主題 營收成長和組合 成本降低/生產力改進 資產利用 事業單位的策略 成長 1.市場營收的成長率 2.新產品、服務、顧 客佔營收的百分比 1.員工平均收益 1.投資 佔營收的百分比） 2.研發 佔營收的百分比） 維持 1.目標顧客和顧客的占有 率 2.交叉銷售 3.新應用佔營收百分比 4.顧客和產品線的獲利率 1.相對於競爭者的 成本 2.成本下降率 3.間接開支（佔營 的百分比 1.營運資金比率（現金週 轉期） 2.主要資產類別的資本運 用報酬率 3.資產利用率 豐收 1.顧客和產品線的獲 利率 2.非獲顧問的比率 1.單位成本 每種產 品、每個交易 1.回收期間 2.產出量 企業確立自己希望競逐的顧客和市場區隔，這些區隔代表了公司財務目標的營收來源 市場區隔- 既有和潛在顧客不會是一個模子裏倒出來的，他們各有各的喜好，對產品和服務的屬性也有不同的評價 企業通常都會選擇兩套顧客構面的量度 概括性量度- 幾乎使所有企業都希望使用的量度，稱之為「核心衡量標準羣」 顧客成果的驅動因素- 企業企圖帶給目標顧客和市場區隔的目標主張 市場佔有率 顧客爭取率 顧客延續率 顧客滿意度 價值 產品/服務的屬性 形象 關係 功能 時間 價格 品質 + + 在企業內部流程構面中，管理階層要辨識公司是否能夠達到顧客和