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那些大公司教会我的事 　　过马路前停下脚步，手指向左边，再指向右边，同时喊出“左边OK、右边OK”，确认后才通行―这是广泛用于以丰田为代表的日系车企的一种安全作业手法。不仅是过马路，任何危险作业时，公司都会要求员工在操作时要口头说出要领，以减少事故的发生率。这种在职场中被培养出的习惯，也常常不自觉地带入到生活中，在丰田工作多年的员工表示，哪怕不在工厂，自己出行时也会本能地做出这样的确认动作。 　　行为习惯的改变只是公司对员工的影响之一，很多时候，当你长期处在一个公司环境下，你的思维方式，甚至价值观都会同化。 　　陆斯云就有这样的感受，她说毕业后在宝洁7年的工作经历已经成为她整个工作思维的基础。如今她是铂涛集团旗下酒店品牌希岸酒店的CEO，在完全陌生的酒店行业，她并没有完全遵循酒店业的经营模式，而是花了很大力气去发展品牌―这正是宝洁所擅长的。而宝洁灌输给她的“战略思维”方式更是影响着她现在的每一个经营决策：当她从0到1开始做酒店品牌时，她会把问题拆解，考虑好品牌目标、差异化优势、细分市场的定位以及如何赢得这个生意等种种问题。 　　不同风格的公司往往能带出有强烈公司属性的公司人，原因在于，长期浸没在同一个企业文化和体制下的员工，无论思维方式还是工作习惯都会逐渐产生一种惯性。 　　这种惯性有时候也可能是一种阻碍。当沈绍平还在华为时，他并没有很强烈地意识到公司带给他的影响有那么大。但三年前他开始自己创业后，团队内加入了来自各个行业、背景的同事时，他才发现自己身上的华为影子这么重。比如说做事稳妥、决策谨慎，这些原本在华为是优点的特质在互联网行业却成为劣势，这曾让他在创业初期感到困惑。 　　不过，整体而言，大公司的运作方式通常能让公司人建立起更规范的工作方式，并且通过跨部门的协作锻炼出很强的沟通能力。而涉及业务的宽泛性也使得在里面工作的人往往更有大格局。郭伟在华为经历过一个产品从构想到发展、直至顶峰，而后又逐步被淘汰的全生命周期，“这让我现在不太容易被外面的一些新技术所迷惑，看问题更理性。” 　　大公司自有一套成熟的运作体系和不断强化的企业文化，它能让在其中工作的人被复制和同化，这势必成为公司人身上鲜明的职场烙印，换句话说它们都是惯性的延续，不过好在大公司的这套工作方式和思维习惯都是经过长期考验而被验证是可行的，因此大多数时候它们会成为公司人的某种职场竞争力。采访了4位公司人之后，我们看看他们被改变了什么？其中是否也有你的影子？ 　　A 　　改变了你的工作方式 　　解决问题时，客户利益始终是优先级 　　沈绍平认为“客户服务意识”可能是华为人与一些外企人很不一样的地方。 　　“在外企，和客户打交道可能更多是基于一种平等的商业关系，大家都按照规则来。而在华为，客户至上的理念是深入人心的，所以各方面都会想得比较细。”沈绍平说自己在华为时被灌输的一个信条就是，自己的利益是和客户利益捆绑在一起的，这种理念在他如今成为创业公司的合伙人之后，更有体会，并且他也把这种服务客户的意识传递给公司其他成员。 　　咨询行业的工作性质就是帮客户解决问题，所以服务意识被看得很重要。周小良发现身边同事对于工作的自我要求都不止是100分，甚至是120分，“如果体现的成果不如预期，每个人都会觉得很内疚。” 　　擅于调动资源，但也有独立解决问题的能力 　　在像华为这样的大公司里，内部职能分得比较细，所以跨部门协作会变得很频繁。比如“产品经理、客户经理、交付经理”这三个铁三角就经常会有业务上的协作。在这个过程中，“求助”是被提倡的，对刚进公司的新人来说，更要求“懂得求助”以及“会求助”―“你要及时反馈你的问题，需要什么资源，要喊出来。”沈绍平说。 　　郭伟告诉《第一财经周刊》，在华为的考核体系中，周边部门对该员工劳动态度的评价有一定的占比，而且在内部，因为领导在不同部门之间的轮换比较多，这都促使员工除了关注自己的分内事，也会更愿意去回应其他部门的需求。 　　不过善于调动资源并不影响公司人独立处理问题的能力。“在华为，你的事还是你的事，这一点是很明确的。”沈绍平说，这使得他在创立公司时，能够快速适应创业公司亲力亲为的工作环境，而不至于难以落地。 　　在实践中积累起来的沟通技巧 　　协作的一个前提就是要具备基本的沟通能力。郭伟认为，这也是华为对他自身影响很大的地方。不管是在公司内求助其他部门，还是对外部客户，都要通过了解不同人的诉求去找到契合点，来使沟通更为顺畅。这一点也延续到他的个人生活中，在处理家庭关系时，他也会运用这些沟通的技巧。 　　周小良在工作中经常要接触到来自完全不同背景的客户，他会观察对方的行为举止、思考习惯来做针对性的沟通，这也被视作咨询顾问的必备技能。为了加强说服客户的效果，当他陈述观点时则会用到“金字塔”原理―