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如何将停工待料现象减少70% 　　金融风暴以来，市场竞争越来越激烈，各种成本都在不断上升，利润空间越来越小，不少中小企业连生存都成问题，就不要谈发展了。很多老板发出期盼：这样的情况什么时候能好转呢？这种消极的等待具有一定的普遍性。 　　中小企业的春天在那里？可以明确地说，未来市场没有春天，因为市场环境已经发生了根本的变化。是积极主动地通过管理变革来提升应对市场的能力，还是等待市场的吞噬？是继续沿用粗放式的管理模式，还是用规范化、精细化的管理来有效控制成本？本报产经焦点版为此开设“企业门诊”栏目，特邀新维管理顾问的专业人士“坐诊就医”，目的是为江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈问题“把脉就诊”，寻求解决方案，帮助企业解决问题，以使企业少走弯路，更好发展。 企业现象 　　在辅导一家五金制品公司时发现，其生产车间经常出现停工待料现象，严重影响了生产进度和生产任务的完成。我们组织各车间负责人在规定时间内统计其所在车间每天的停工次数、原因、停工待料人数和时间，随后再组织生产经理、各车间主管、外协负责人、采购负责人、公司副总等，对各车间10天的停工待料情况进行综合分析： 10天停工待料统计表 序号停工待料的原因 停工次数 比例 　　1 自制件加工延误 64 39.8% 　　2 外协件交货延误 37 23.0% 　　3 品质不良延误 32 19.9% 　　4 外购物料交货延误 18 11.2% 　　5 其它 10 6.2% 　　汇总 161 100% 从上表可以很清晰地看出，由于自制件加工延误及外协、外购件交期延误导致的停工，占总停工待料次数的75%。 原因诊断 　　1、公司缺乏生产运作的统筹部门，各车间自主安排生产，存在“好做的产品拼命做，加工难度大的就往后推”现象，造成自制件交付批次、种类与订单交付时间脱节，产品配套性差，后工序难以安排生产，长期处于待料状态； 　　2、公司缺乏专职生产计划人员制订合理的生产计划，生产负责人凭经验安排生产任务，缺乏对生产周期和生产实际状况的评估，也没有对生产任务的执行进行跟进检查； 　　3、公司没有专职物控员对物料进度进行跟踪，没有欠料统计报告分析，从而导致对物料进度缺乏追踪和协调； 4、采购人员、外协人员对供应商及外协厂商没有进行考评选择，也没有约束管控，致使供应商交期完全失控。 造成经济损失 　　1、人工成本损失：161（停工次数）×2（平均每次停工小时）×15（平均每次停工人数）×5（平均小时工资） 24150元 　　2、产能损失比例：161（停工次数）×2（平均每次停工小时）×15（平均每次停工人数）÷10（天数）×8（每天工作小时）×300（总工人数） 20.1% 　　3、产值损失金额：按每月26天、500万元的产值计算，500×（10天÷26天）×20.1% 38.7万元 　　造成其他损失 　　1、导致客户订单不能按时交货，引起客户投诉甚至取消订单，影响公司信誉，减少业务量； 　　2、严重浪费产能，增加公司经营成本，从而威胁公司的生存和发展； 　　3、员工工作时间长，经常加班加点，但工资收入反而减少，导致员工大量流失，人员招聘困难； 　　4、公司管理层忙于“救火”，疏于管理改善，使问题更加严重，形成恶性循环。 采取措施 　　1、进行职能部门及管理岗位调整，成立计划物控部，设立专职计划员岗位；在专家老师的指导下，进行订单评审、分解，编制生产计划，并组织生产协调会；整合公司各部门资源，提前安排专人解决生产中可能出现的欠料等异常问题，提前备料，把所有影响生产任务完成的因素排除在产品上线之前。 　　2、制订部门基本作业流程，规范部门运作，使各岗位人员能够按规定程序做事，统一工作标准。同时，针对自制件生产、外协加工等存在问题，制订对应的控制卡，明确控制标准、方法以及责任追究机制。 　　3、在生产任务安排中，采取分段控制方法，由计划物控部按照周生产计划定出滚动计划，提前组织排查物料制定冷冻计划，提前一天下达第二天各车间、工序的生产日计划，明确规定每天的生产任务，生产什么、生产多少都按规定去做，使个各车间产品紧密衔接，严格交接，避免“需要的没生产出来，不急需的堆满车间”的状况发生。 　　4、设立物控员岗位，编制物料需求计划，下达采购任务，并对采购员的作业进行全程跟踪，严格按照规定交期提前跟进外购、外协物料，督促采购与供应商按时交货。组织品管、技术、物控等人员与采购人员共同组成供应商评估和指导小组，选择和管理供应商，减少因供应商不合格而影响本公司运作的情况发生。 3个月后停工待料统计 　　停工待料原因 停工次数 比例 　　自制件加工延误 12 16.7% 　　外协件交货延误 10 13.9% 　　外购物料交货延误 9 12.5% 　　品质不良延误 25 34.7% 　　其它 16 22.1% 　　汇总