中国人寿股份有果限公司全面推进人力资源制度改革.docVIP

中国人寿股份有限公司全面推进人力资源制度改革 2004年5月20日 14:58 [世华财讯]中国人寿股份有限公司全面推进人力资源制度改革,已有11家分公司在4月底已完成首批试点改革,其它省级分公司改革工作预计在6月底全部完成。 据金融时报5月20日报道,在刚刚结束的中国人寿保险股份有限公司省级分公司人力资源制度改革工作会议上，公司党委副书记、副总经理苗复春强调，要通过深化公司人力资源制度改革，为员工提供一个充分施展个人才华的大舞台，使中国人寿的事业更加辉煌。 在2003年完成重组上市后，中国人寿保险股份有限公司为了切实转换经营管理机制，完善公司法人治理结构，建立现代企业管理制度，专门成立了以总经理王宪章挂帅的改革工作小组，聘请了国际知名的咨询机构麦肯锡公司和合益集团设计了全新人力资源体系，并结合公司实际情况，形成了一整套人力资源制度改革方案，包括组织架构、人员重组和薪酬激励体系改革等内容，以使公司建立起以市场为导向，结构合理、管理高效、职能明晰、运转顺畅的新型组织架构；形成能进能出、能上能下、优秀人才脱颖而出、充满生机的用人制度；同时用科学的评价体系进行绩效管理；并改革收入分配制度，形成以业绩和能力为导向的薪酬激励机制，达到吸引、培养、激励和保留优秀人才的目的。 苗复春详细分析了公司股改上市后面临的新形势和发生的新变化。他强调说，当前，公司的改革发展正面临不可多得的机遇：从内部环境看，公司重组上市后，竞争优势更加明显，偿付能力显著增强，品牌形象得到很大提升；从外部条件看，党和政府对保险业的发展给予了前所未有的重视；国家经济的快速发展为保险业提供了广阔的发展空间。他要求各分公司“一把手”要带头担当起改革的重任，处理好改革、发展和稳定的关系；通过多种方式，使各级领导和广大员工正确认识改革、积极投身改革，使改革工作能够在全体员工的共同努力下，达到预期的目的。 据悉，中国人寿保险股份有限公司有11家分公司在4月底已完成首批试点改革，其它省级分公司改革工作预计在6月底全部完成。 (许莉 编辑) 免责声明：本文所载资料仅供参考，并不构成投资建议，世华财讯对该资料或使用该资料所导致的结果概不承担任何责任。若资料与原文有异，概以原文为准。业绩合同目标完成率决定薪酬? 　　今年4月份，在中国人寿内部报刊上，董事长王宪章与副总经理苗复春等公司经营管理层；经营管理层与分管部门负责人分别签订“2005年业绩目标合同”的大幅照片刊登在醒目位置。“在我们公司的历史上，这是第一次通过逐级签订业绩目标合同的形式，把公司的战略目标层层分解并落实到了包括经营管理层在内的每一位高管人员。”中国人寿保险股份有限公司的有关人士表示。签字仪式实际上向中国人寿全系统近2千个机构、7万余名员工传递了一种信号：这一自上而下的薪酬激励体系改革已拉开序幕。? 　　中国人寿的人力资源改革正处于第二个阶段：即以推行绩效管理为核心的薪酬激励体系改革。业绩目标合同签订之后，中国人寿的高层管理者不仅是“拷问”别人的监考官，也将成为业绩的“被拷问者”。? 　　其实，中国人寿早在公司股改前，就已经建立并实施了绩效考核制度，但由于受传统体制的束缚与制约，这一制度还存在一些不足的地方，特别是还没有形成一个有机的管理体系，没有与公司的战略、员工的工作目标紧密结合起来。? 　　而中国人寿此次引入的战略绩效管理不同于一般绩效考核之处在于：它将公司的战略目标通过自上而下的层层分解落实到了每一位员工。比如，一位负责销售的高层管理者，在他的业绩合同中就明确了要实现的以净利润、风险型保费及投资型管理费等一些具体指标数据表示的工作目标。而确立这些指标和数字的依据则是公司的总体发展战略。这位负责销售的高层管理者再把自己所承担的责任和压力再分解下去，就这样分层逐级分解，从而把公司的总体战略“融解”到每一个责任人身上。在最后考核的时候，则用具体的指标分值来说话。? 　　“最重要的是，我们的绩效管理是一个循环系统。”中国人寿人力资源部有关人士提出：“首先，上至公司高层领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，每一位员工都应对本人的绩效进行自我管理，同时配合上级主管对本人的绩效实施管理。每一位管理者都应当与其直接下属建立起绩效合作伙伴关系，与下属一同制定业绩目标。”? 　　即使是经营管理层，他们也有了绩效考核的上级，就是公司董事会下设的薪酬委员会。据了解，中国人寿保险股份有限公司的薪酬委员会由两位外部独立董事和一位内部董事组成，其中委员会主席由外部独立董事担任。作为业绩评判官，薪酬委员会的委员们也会与公司经营管理层进行相互沟通，落实绩效计划、进行绩效辅导、年终时进行绩效评估，确定绩效激励。一、人力资源基本情况 中国人寿保险股份有限公司现有员工 65,000人，个人代理营销人员580,000人,直销人员10,000余