人力资源末的专题案例--培训开发.docVIP

人力资源专题案例 培训开发 丽嘉--卡尔顿：“倒数七日”培训 公司背景 1898年，凯撒·丽嘉结束了瑞士牧羊人的生活，移居巴黎，在城里最高级的几所酒店、餐馆打工之后，最终创办了以自己名字命名的豪华酒店，实现了自己的夙愿。一年后，他又在伦敦创办了卡尔顿酒店，为最终创立丽嘉--卡尔顿酒店集团打下了基础。 在经历一次经济大萧条和两次世界大战后，许多豪华酒店纷纷倒闭。1983年，总部在亚特兰大的强生公司买下了丽嘉--卡尔顿在北美地区的商标权，多亏一位富有的房产商慷慨相助，才使波士顿的一家酒店得以幸免。1997年，万豪国际收购了丽嘉--卡尔顿，将其作为附属经营公司。到2000年底，丽嘉--卡尔顿已主要成为管理公司，经营着全球38家酒店和娱乐场所，并且拥有10处地产的少数股份和三家酒店的全部所有权。 “倒数七日”培训 作为一家在全世界范围内不断扩张的豪华酒店，如何让每一家新酒店的“酒店软件”迅速达到豪华酒店的高标准，对于其它酒店而言或许是个难题，但丽嘉--卡尔顿有他自己的一套方法，那就是著名的“倒数七日”培训。 Leonardo Inghilleri是一家丽嘉--卡尔顿酒店的人力资源副经理，他曾这样解释倒数机制后面的原理——我们通过一个非常缓慢的介绍过程将员工与公司的使命结合起来。实际情况是，作为一个成年人，只有当情感上产生重大变化时你才会改变自己的行为，否则你就不会改变。当你雇佣某人开始一份新工作时，给与他们一次重要的情感体验，他们才会注意和接受行动上的变化。 第一天：向新员工介绍 第一天，新成员加入他们所属的部门，参加酒店门口所谓的“动员会”。每个小组举着标语喊着口号，竞相比着谁的声音响亮。炊事员向来最具优势，他们用锅碗瓢盆打着响亮的节奏，常常压过“打扫房间，打扫房间”的呼声。经理们从队伍的一头跑到另一头，制造热烈的气氛，甚至还有经理在铺了地毯的车道上打起侧手翻。 在几轮高呼“D-C-Ritz，D-C-Ritz”的高潮之后，员工们终于走进大楼。当他们走至一楼的舞厅时，响起了热烈的掌声，还夹杂着一声声“欢迎你们”、“你们能加入我们真感到荣幸”、 “很高兴在这里见到你们”……，站在楼梯两侧的经理们正向他们表达着诚挚的欢迎。 人们集中在最大的舞厅里，与大屏幕相连的录像机同时播放整场实况。在介绍完相关人群后，总经理向全体成员发表讲话，诠释了作为一个高水准服务公司的经营理念——我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士，并且传达了丽嘉--卡尔顿以高水平开业的重要性。最重要的是，让新员工第一次接触到了丽嘉--卡尔顿的黄金标准，并知道丽嘉--卡尔顿的二十条基本守则。 最后，新员工观看录像。录像的前一段是一些领导讲述酒店的历史、理念及价值观，后一段记录了丽嘉--卡尔顿发展的里程碑，其中包括他们所获得过的奖项和他们新开的酒店。 第二天：部门展望会议 第二天，每个新员工被介绍到他所属的部门。总经理以询问他们“一年内想成为什么”作为每个部门展望会议的开始，回答总是不变的“想要最好”。经理们开始启发什么是“最好”，对于每个领域来说，“最好”的内涵不同。丽嘉--卡尔顿提供的不仅仅是房间和餐饮，而是服务，一种让客人感觉良好的服务。 第三至第七天：技能训练 在接下来的五天，酒店的管理团队、培训专家和经理们会在早晨六点会面，回顾一天的培训活动，并解决出现的任何问题。员工每天早晨八点半来到经理面前时，会得到经理的“热烈欢迎”；每晚结束培训时，会得到丽嘉--卡尔顿传统的“祝你好运”的问候。每天的培训活动就在这样的氛围下，有条不紊地进行。 在第三和第四天，员工接受穿戴制服、仪表仪容方面的培训，还能接触每日的整顿队伍过程。所有员工有机会参加关于预期及处理顾客需要的会议。员工对自己工作领域内的总体定位有了大致的概念，接受了安全知识，还要观看一些产品展示。 在第四天，所有员工学习“处理顾客难题”的标准程序。在训练中，他们学会怎样从常规工作中立即离开，帮助顾客解决问题，用他们的能力找到合适的处理方法，以及怎样与相关部门联系进一步解决问题。 倒数七日的最后三天进行部门技术训练。员工轮流到位，穿上整套制服，模拟在顾客前工作。法人督导委员会监督从客房到餐厅每个模拟过程，按照丽嘉--卡尔顿严格的要求，在服务的每个环节寻找错误。 第八天：动员会 在倒数七日与盛大开业之间的那天，员工们穿着便装，参加丽嘉--卡尔顿长达两小时的动员会。动员会总结七日来的培训，并对未来提出要求和希望，每个员工将满怀信心地等待投入新的工作。 西门子 很多公司在碰到难题时，会花重金到外寻求管理顾问的帮助，西门子却不这样，他相信“员工是公司内的企业家”，有问题让员工自己解决。在这样理念的指导下，西门子设计了一项企业内部的训练计划。 企业的内部训练计划很像MBA的训练课程，让学员分析和讨论案例。不同的是，学员均是西门子的分析