管理会计第7章.ppt

为了达到上述目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略的主体是使成本低于竞争对手。 赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。 高差异战略 追求全行业内 的独特性 这种战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性，即通过标新立异吸引顾客，形成相对优势。 如果产品的高差异战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与低成本有所不同。 但是，高差异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。 集中型战略 为某一特定的 目标服务 集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场, 集中型战略围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一特定目标。 这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手。结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务中实现了低成本，或者两者兼得。 企业的生产经营过程可以看作是产品(或服务)价值的形成过程。同行业中的所有企业都有着从购买原材料、组织生产、到出售产成品的相同的价值链。 价值链分析 企业生产经营活动可以分成主体活动和辅助活动两大类（见下图）。 主体活动是生产经营的实质性活动，一般分成供应、生产、储运、营销和服务五种活动。 企业为了突出自己的竞争优势，有必要构造具有自身特色的价值链，使价值链中的每项子活动或者具有使产品高度差异化的潜力，或者为降低成本做出贡献，同时把可以充分说明企业竞争实力或弱点的子活动单独列出来，扬长避短。 对孤立的一个企业来说，它的价值链是指从原材料到产成品的价值形成过程中一系列作业的集合体。但是，从最终用户的角度来说，他们把从基础原材料到最终产品看作一个完整的价值链体系，而每一个参与生产的企业只是整个价值链体系中的一个环节。 没有一个企业能够跨越整个价值链体系（见下图）。 因此，价值链分析不同于增值分析。 增值分析开始于购买原材料，结束于销售产品，将企业的注意力局限在企业内部的价值增值上，并认为这是企业获取利润的惟一途径。这种分析方法使企业在寻找创利机会的过程中，只关注企业自身的生产经营，而导致以下弊病： 增值分析起点太晚。 增值分析结束太早。 价值链分析着重关注企业提供的产品怎样才能更好地进入顾客的价值链，形成顾客的产品价值链的一个有效组成部分。 目的在于找出能够创造价值的一系列作业之间的关系，进行优化组合，最终降低成本，提高产品差异。 它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包括企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间的关系，力图从整个价值链的组成中找出降低成本，提高差异的方法。 在后面造纸厂的价值链分析中，可以看出企业要想获取并保持竞争优势，需要理解整个价值增值过程，而不只是自身价值链的构造。 供应商和顾客、供应商的供应商、顾客的顾客都要创造自己的利润，这一点对于企业寻找自身产品低成本或高差异的定位是至关重要的，因为最终用户将支付整个价值链中创造的所有利润。 下图中间竖列表明了造纸业从植树造林、伐木、纸浆制造、纸张制造、加工改造到销售给最终用户的整个价值链的组成。我们可以量化其中每一个步骤所产生的成本、收益和资产周转情况。 图中的A，B，C，D，E，F，G是假设的七个竞争对手，它们分别构造自己的价值链。 图7—8 1+m=(1+i)(1+f) 式中： m—两个因素的共同影响率； i—货币时间价值的折现率； f—通货膨胀率。 设某投资方案的现金流量表如下表所示，通货膨胀率为5%，贴现率为10%。用净现值法判断能否采用此方案。 例17 在不考虑通货膨胀因素硬性规定的情况下，方案的净现值为: 由于方案的净现值大于零，故可采用此方案。 在考虑通货膨胀因素的影响后，方案的净现值则为: 变率通货膨胀的影响 变率通货膨胀是指在未来的年度里，通货膨胀率并不是一个定值，即每一年的通货膨胀率都可能不同。其实在实际生活中，每年的通货膨胀率往往是不一