加强预警机制建 整合风险内控管理全面保障企业持续健康稳定发展.doc

加强预警机制建设 整合风险内控管理全面保障企业持续健康稳定发展 时间：2012-09-04??文章来源：中国建筑工程总公司 中国建筑工程总公司（以下简称“中国建筑”）组建于1982年，主要业务为房屋建筑工程、国际工程承包、基础设施建设、房地产开发与投资、设计勘察业务。2007年，中国建筑工程总公司整体改制为中国建筑股份有限公司（鉴于中国建筑工程总公司的整体资产、业务进入股份公司，以下将中国建筑工程总公司和股份公司统称为“中国建筑”），并于2009年7月29日成功登陆A股市场。2006至2012年，“中国建筑”连续七年进入《财富》世界500强，2012年排名第100位。　　近年来，随着市场竞争日益加剧, 企业面临的压力不断增加，风险也越来越大。为了防范风险促进企业的持续稳定健康发展，我国对上市公司的监管机制不断完善。就建筑地产行业来说，中国自改革开放以来，与建筑、地产相关的制度不断改革、深化，推动了我国建筑地产行业的高速发展，但也给市场带来了诸多问题，如地产行业市场供求失衡、行业发展与国民经济发展不协调。同时，国家在建筑地产行业领域宏观政策的频繁变动和有限的融资路径给建筑地产企业同样带来了较大的风险。因此，建立健全全面风险管理体系，加强风险管理与内部控制机制的融合，强化重大风险防控、探索构建一套高效、简洁、实用的风险、内控及风险预警系统成为建筑地产企业的当务之急。　　一、全面风险管理工作概况　　回溯中国建筑风险管理的发展历史，随着国资委《中央企业全面风险管理指引》的推出，中国建筑对风险管理的认知进一步得到了加强，全面风险管理工作也历经了三个重要的发展阶段。一是明确了以中建股份为主体的全面风险管理工作探索起步阶段。中国建筑以向国资委递交《中央企业年度全面风险管理报告》为契机启动了总部的全面风险管理体系的建设工作。二是以纵向推进二级单位全面风险管理体系建设的深化阶段。在总部全面风险管理经验成熟的基础上，向各二级企业层面纵向深入推进中建全系统的全面风险管理体系建设工作，设置完善了二级单位层面的风险管理机制，构建企业可持续发展的“防火墙”。三是以推进全面风险管理与内部控制、传统ISO贯标体系整合的创新阶段。中国建筑重新对全面风险管理进行了审视和定位，梳理优化业务流程，本着加强风险预警、简化公司管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高控制效率的目的，进行了管理体系的重新梳理与整合。　　二、全面风险管理工作的实践及成效　　（一）风险意识得到深化，建立健全了全系统的风险管理体系。　　中国建筑是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。对于企业来讲，风险是固有的，也是常态的，过去我们的风险的管理大多分散在企业的方方面面，有些风险企业关注到了，有些甚至根本没有意识到，更谈不上科学的评估判断和持续有效的管理。通过国资委的引领，中国建筑高层领导高度重视，近几年，通过多次组织召开全系统的风险管理视频会议、风险内控培训、经验交流等活动，风险意识得到了加强和深化，风险管理体系建设工作得以在全系统内快速深入推进，从总公司总部到各二级下属单位目前均设置完善了本单位的“三道防线”风险管理机制，并均在组织治理结构上明确了风险管理委员会和风险管理专职部门。中国建筑总部和各级子企业每年定期进行风险辨识与评估活动，组织各重大风险主责部门、辅责部门制定管控措施，并广泛结合业务实际深入开展风险监督与改进活动。　　（二）风险管理工作有效与各项基础管理相融合，提升企业管理水平，确保企业效益持续稳定增长。　　中国建筑坚持全面风险管理工作与各业务系统基础管理工作的密切融合，近五年来风险管理工作紧密围绕业务工作流程，通过问卷调研、高层访谈、业务专题研讨会等多种形式开展风险辨识与评估活动，针对识别出的重大风险评紧密围绕业务实际，按照5W1H原则，明确出主要责任部门、辅助责任部门及为降低风险所需开展落实的具体工作内容、完成时间、工作目标、风险承受度、预警阀值，以确保企业管理水平的整体提升。　　在制定企业发展目标时，有意识调整企业发展节奏，按照“有所为、有所不为”的原则，突出“保增长、控风险”两大中心工作任务，处理好发展速度和发展质量的关系。基于对企业发展质量的需要和“控风险”工作的要求，公司在子企业绩效考核制度中专门设置了管理控制类指标，并制定了分级和扣分规则。管理控制类指标中包括安全与职业健康类控制指标、质量与环境类控制指标、专项管理类控制指标三大类，每类指标又分为若干具体项目，根据严重程度分别扣分。特别在专项管理类控制指标中，设置了应收账款占营业收入比例不得突破25%的目标，并对诉讼损失及诉讼案件增长率、内控未达标率、节能减排未达标情况等项目分别