探讨房地产企业团化管理.docVIP

探讨房地产企业集团化管理[1] 目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：。 一、集团化管理的整体性和统一性 房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。 对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元 要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性 。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。 对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段