如新：上演V形反转.docVIP

如新：上演V形反转 “我们一直在学习，在适应，在寻找属于自己的路。”NU SKIN大中华协同事务区域副总裁暨华西及华北总裁郑重在接受《东方企业家》杂志专访时这样说道。 NU SKIN 如新（简称如新）的中国之路并不平坦，从2003年起，一直到2009年第三个季度，连续六年，公司一直处于亏损状态。一般情况下，一个公司进入一个市场，无论是从主观的管理角度还是从客观的资金层面来讲，往往都无法容忍长达六年的亏损，很多公司会调整战略，或者干脆就选择退出市场。但是如新没有这样做，它选择了坚持。 “慢”就是快 为什么如新这么沉得住气？郑重给本刊记者讲述了这样一件事。早在20世纪末，如新就尝到了一次苦头。彼时，如新刚开始进军泰国市场，其发展速度也超过了当时管理层的预期。短时间内，如新在泰国就发展了超过3000多销售员工。但好景不长，亚洲金融危机随即爆发，销售员工的规模以一种不可阻挡之势迅速衰减， 最后只剩下不到80个员工在坚持。 在泰国的经历，无疑给了如新当头一棒。管理层吸取了这次教训，决定与团队一起学习，培养正确的经营理念，稳扎稳打地一步步将市场做了回去。之后的20年，如新在泰国的发展一直迅速而稳定。 因此，即便如新大中华的亏损状态一直从2003年延续到2009年第三季度，公司也没有动摇企业本身的战略，而是努力一步一步地把基础打好。 如新一直向销售员工传递这样一个信息，在如新，产品并不是卖越多越好，最重要的是卖出的产品是否合乎客户的需求， 让客户觉得如新是站在他们的立场来处理事情。在改变理念、凝聚团队的过程中，如新也付出了不小的代价。很多公司为了追求业绩，往往采取通过业绩淘汰的办法，来对员工进行非常现实的选择，从而加快公司的发展步伐。而郑重则认为：“以我们的经验，快就是慢，慢就是快。如新宁可不计较业绩，也要留住对的人。” 公司上升很快的时候，如果团队员工的底子没有打好，也会很容易降下来。郑重引用了一个“倒啤酒理论”：“众所周知，倒啤酒的时候要斜杯慢倒，倒得越慢越实在，才不会产生泡沫。同理，在销售前期就打好基础，让销售人员认同自身的文化和策略。有了扎实的基础，才能支持今后迅速的翻身增长。” 没有“老总”的公司 在员工的教育培训方面，如新也下了很多功夫。公司对全体员工进行了ISO 9001的培训，将所有的操作与服务都做到细致化、标准化，程度细致到包括客人进入门店的时候员工的欢迎站姿、接待用语、引导手势，到客人下单时候的眼神这样微小的细节，都必须达到ISO 9001的标准。 如新将这些微小的服务细节做成了一本“服务手册”，要求员工都要按这样的服务标准执行，争取做到顾客不管到哪一家门店，都会感到宾至如归。对企业的前线销售人员也要报以这样的服务态度，让他们一线奋斗之后回到店里就像回到家一样。 “服务意识对这个行业来说非常重要。服务业最大的挑战就是通过服务及产品的提供让客户得到满足，同时还要把人训练好。”郑重说道。 在这个方面，如新花了不少时间来探索，比如如何处理好销售与其他支持部门的关系。如新由内部行政员工提供资源和服务给销售员工，然后通过销售员工将产品卖到消费者手中。在这个过程中，很多后方从事管理支持工作的人，无意中就形成了这样一种“尊卑”观念，认为“他是销售员工，他就该听我的。” 郑重对《东方企业家》说到：“改变这个观念很重要的一个方面就是，公司自上而下地向员工传递这样一个信息：公司要打破阶级意识。”如新创立了一个由支持者和被支持者组成的倒三角形架构，上层是服务在最一线的员工，中间是为他们提供支持和服务的各中层管理者，而最下面则是传统架构里的所谓“高管团队”，在如新则被称为“NU SKIN大中华支深成长服务团队”，为“上层”员工提供全力的支持，深入的服务以实现企业的成长。 郑重举了一个例子，如新的员工在加入如新的服务团队之后，第一件要注意的事情就是，不能在公司内部称呼上级为‘某总’。在如新内部，员工可以直呼老总其名，甚至可以取个外号，但就是不能称其为“某总”。自然地，如果有员工叫了“某总”的话，也会有相应的“教育措施”。如果是基层员工不小心叫了的话，会“自动”捐出50元到如新“善的力量”基金会， 而如果是总裁级别的员工如此称呼的话，则会“自动”捐出5000元到基金会。 “刚开始的时候大家都会不习惯，总会有员工不经意间就如此称呼”，郑重说，“但鉴于是第一次，我们会帮他把这五十元钱捐到基金会。” 总裁帮员工捐钱，员工对此自然会印象深刻，也会给予足够的重视，其观念也自然会发生变化。 “从小事下手，从细节做起，来彻底调整员工的观念。”郑重说道。 除了在观念上颠覆传统的层级制度外，如新集团还斥资4.5亿元人民币，在上海国家级开发区的最核心点兴建NU SKIN大中华创新总部园区。地块面积超过3.8万平方米，建面超过3.3万平方米，相当于6个足球场那么大。在这