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当管理让位于软件…… 当管理让位于软件时，它会产生三个问题：一是软件是编程的，只有相对固化才能编程，所以它更适用于相对稳态的系统，而现在是一个快速颠覆与迭代的时代；二是机器编程的管理，会让原来主动的管理者变成被软件管理的“被管理者”；三是管理不再产生差异化和竞争力，而竞争力来源于企业是否购买了更好的管理软件。 至今还没有人从整体上否定科学管理，但已经有人从传统管理理论的各个侧面进行颠覆了。 比如：去KPI就是对科学管理集大成的管理工具的否定，涉及很多管理理论；小微组织、创客团队就是对传统科层组织的否定；还有更可怕的，电商出现了，传统营销的基本框架散架了，经典的4P理论也基本不复存在。 这与20世纪初科学管理理论建立之初的情况相似。那时，一切“理所当然”的管理受到质疑，管理大师们在各个层面建立了相关理论，形成了“理论的丛林”。杜拉克进行了系统的综合，成为“大师中的大师”。 而现在，是我们重新认识“科学管理”的时候了。 科学管理的“异化” 没有科学管理，就无法应对20世纪的工业化大生产和巨型企业出现后产生的复杂管理问题。然而，科学管理解决问题的同时，也在产生“副产品”，即管理本身成为一个问题，特别是管理的异化。 科学管理的异化有三大“成果”：一是庞大而无效的“管理层”；二是庞大管理层带来的复杂的管理“流程”；三是复杂流程所衍生的KPI。这三大“成果”，因为是科学管理所内生的，所以即使有N多次的“流程再造”，终究还是会陷入“再流程化”的怪圈。 之所以说这三大“成果”是科学管理内生的，是因为科学管理有两大支柱：一是韦伯的科层制，二是泰罗的科学管理思想。 电气革命开启了工业化大生产时代。那时，企业的目标是“大而强”，“世界500强”几乎是所有企业的终极目标。工业化大生产，遵循规模经济的原则。按照波特的竞争战略理论，竞争力首先来源于“成本领先”，而“成本领先”又依赖规模。所以，如何构建能够形成巨大规模的经济组织，成为科学管理的支柱之一。 韦伯的科层组织，按照管理幅度和管理层次，层层叠加，可以形成巨型组织。现在各种组织模式不管如何变形，都脱不了科层制的旧窠。IBM在人数最多的时候，管理层次多达18级。没有这么多层次，根本不可能把全球几十万人有效组织起来。 所以，韦伯的科层组织，为工业化大生产建立巨型组织提供了支柱。 传统管理的组织形式有两个特点：一个是最高层，是一个小型决策层，如董事会；另一个是最基层，做有效工作。除此之外，中间管理层纯粹是为了维持组织运作的管理层。这个管理层既不做决策，也不做有效工作，他们所做的就是“管理”。这就是科学管理在组织模式上的异化。企业规模越大，管理层就越庞大。海尔“砸组织”，就是要废掉这个既不决策，也不做有效工作，只做“管理”的管理层，因为它产生的是企业内部的“摩擦力”。 亚当·斯密在《国富论》中就研究了分工，认为分工能够提高效率。“管理科学之父”泰罗和“经营管理之父”法约尔的研究，都是建立在分工前提之下的。 分工产生了专业化，专业化与科层制结合，就产生了流程。原来一个人做的事，现在经过很多人、很多层级，就形成了流程。流程到极限，就会只见树木，不见森林，只知道干什么事，不知道最终要达到什么目的。 为了解决“只见树木，不见森林”的问题，就需要KPI。KPI就是流程把整体分散后，通过KPI再还原。然而，就像一个极复杂的钟表拆散后，非专业人士很难还原一样，KPI最后也异化了。完成KPI成为工作，而不是通过KPI还原最终目标是工作。 科学管理的异化，使三大“成果”成了最严重的问题，而科学管理的内在机理又很难解决这个问题。怎么办？ 管理让位于软件 按照杜拉克的说法，管理是一项知识工作，非一般人所能掌握。 管理复杂到一定程度，就会超过多数管理者思维的极限，即使受过管理专业训练，也无法实施有效管理。就像跨国公司的规模太大了，流程太复杂了，人的大脑计算能力已经应付不了，于是，产生了新的管理规划系统和管理软件。 管理让位于软件，比较典型的是ERP和IPD的一度盛行。 柳传志说，没有ERP就没有联想。任正非说，对IPD要“削足适履”。为什么ERP和IPD那么重要？就是因为流程的无限复杂，只能通过电脑计算才能解决管理问题了，这当然也是管理的异化。如同那些流程复杂的大型跨国公司已经无力解决自身的管理问题时，就需要IBM这类公司提供管理“解决方案”。 当管理让位于软件时，它会产生三个问题：一是软件是编程的，只有相对固化才能编程，所以它更适用于相对稳态的系统，而现在是一个快速颠覆与迭代的时代；二是机器编程的管理，会让原来主动的管理者变成被软件管理的“被管理者”；三是管理不再产生差异化和竞争力，而竞争力来源于企业是否购买了更好的管理软件。 跨国公