组装2014年总结报告.docVIP

2013年组装部年度总结报告 2013年已悄然过去，充满希望的201年已然来临，感谢***公司领导对部的信任和这一年来所寄予的望车间在领导下，克服诸多因素，经过全体的共同努力，车间的综合管理工作正轨。在车间的共同努力下1339 2656 3637 3010 2786 3681 2800 5560 5455 5540 4800 5520 46784 对比2012年度成品产出 13年成品生产总数对比12年成品生产。总数只较12年增加151K， 产品生产比重004系列产品有明显下降，工字型，反向，小卡系列小产品有增加 2．设备方面 2012年自动机台14台 15B/35B全自动机 一体成型全自动机 HD插PIN全自动机 HD moiding全自动机 反向全自动机 超薄全自动机 118全自动机 工字型自动机 004全自动机 031自动机 1台 4 1台 1台 1台 1台 1台 1台 2台 1台 2013自动机台20台 15B/35B全自动机 一体成型全自动机 HD插PIN全自动机 HD moiding全自动机 反向全自动机 超薄全自动机 118全自动机 1台 5 1台 1台 1台 1台 1台 HDMI全自动机台 工自型自动机台 防尘门自动机台 PUSH自动机台 防尘门带排线焊锡机 004自动机台 031自动机 2 1台 1台 1台 1台 2台 1台 13年机台新增5台，一吧垫高SIM卡未量产 3. 人员方面 2012年1—12月组装人数保持在80—100人左右， 2013年1—12月组装人数保持在60----80人左右， 2013年组装机台在公司的支持下，自动化有时显的增加，产品的量化明显减少了对人员的依赖， 对部门的成品产出及出货都起到了关健的作用。 4．安全生产方面 2013年组装在安全生产方面基本达标，无重大事故发生，4月份在深圳车间有员工因操作不当，压伤手指，下半年6-12月在东莞分厂无工伤事故发生，较深圳总厂时期有时显改善。 5．组织架构方面 管理人员：主管、组长无人数增加（主管1人，组长3人）因公司搬迁，在6—10月份其间，因生产调整，有临时增加组长2人，但因达不到部门要求，没能成为发展人才。员工在6—9月其间，因搬厂深圳工厂人员未能转至东莞分厂，东莞分厂人员99%为新招进人员，工厂在初期人员较不稳定，加上8月份淡季订单减少，人员流动更多，东莞分厂建立之初，人员不稳定，流动性为95%。 二．存在问题及有待改善事项 生产部门在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下三方面： 1、生产方面由于人员流动较大，致使部分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和质量车间的生产现场管理较为混乱，各种物料的摆放不整齐，没有做到定置管理。还有就是环境卫生、卫生、等各种卫生很差，生产完毕清场意识薄弱根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，方面开展201年度工作计划： 、生产方面、生产方面以生管的计划来推动生产，保证客人的交期，依序生产，杜绝生产混乱的现象，生管同时要有充分的数据来分析生产能力和预见生产瓶颈，让生产进度要顺畅有序地执行提高生产效率，调控人员大力推行必须落实多劳多得的原则。集思广益，找出生产中的消耗的原因，提高效率的方法，对工作时间劳动纪律，现场管理多加要求，在生产工艺上研究对策多种渠道想方设法提高生产效率。在新年内必须将人均生产产值比提高10%，车间高度重视由牵头，具体负责的方式，对、工作技能、安全生产知识等进行岗位操作培训。，、。善2. 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能的权责，争取做到组织架构的科学适用，不再做大的调整，保证的运营在既有的组织架构中运行。增加培训课程。从年的和员工可以看出，干部的思想和管理跟不上公司快速发展的形势，明年计划每月至少安排一场管理干部理论培训管理干部员工安排每周一小时的培训时间，由车间组长和主管进行。在思想认识上，在实际操作上，在政策可行性上对员工和干部进行多方位，全面的知识培训，打造精英团队规划人员配置，为2014年生产任务做准备进一步推动组长绩效考核制度。健全考核管理。 以贴近实际为原则，提升管理职能为宗旨，将已有些的条予以修改，增加新的内容，完善考核方案。对参与考核的人员进行思想灌输理念。让考核走向公平，合理化，细化考核数据。建立了组长考核制度，从产值，管理，品质，安全，人员等方面进行考核。用几个方面的考核对管理人员的能力进行考查，对现场的实际状况予以暴露。建立以班组、车间、评比制度，实行首位高工资、末位淘汰制、违章辞退制的三制精神，弘扬先进，激发全体职工的劳动热情，调动积极性，品管，主管等职能人员从多方面考察干部，以公平，公正的考核方式来管理。让管理趋向制度化，让管理逐步