林肯电气公司(文).docVIP

林肯电气公司 我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。 这就是乔治.E .威利斯，林肯电气公司董事长对本公司独特能力的描述。30多年来，林肯一直是弧光熔接技术产品的最大生产商（见示例1）。在1974年，公司生产了美国市场上40%以上的弧光熔接技术设备和配件。除了悍接产品，林肯还生产一系列的三相工业用电力发动机，但这部分只占总销售额和利润额的不足10%。 1974年林肯国内销售收入共两亿三千七百万，其中净收入达一千七百五十万（见示例2）。也许比仅仅一年的结果更具意义的是林肯在四十年来的稳步发展，如图A所示。在这期间，税后每股权益的回报保持在10%至15%之间。林肯公司在发展中并没有借助任何收购活动。而且是依靠内部生产活动的资金。一直以来，公司的股息支付政策是每年付给出资者一笔公平的回报。 公司的历史 约翰.C.林肯在1895创立了林肯电气公司，主要生产电力发动机和发电机。1907年起，约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。约翰是一个技术天才，在他的一生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50多项装置的专利。詹姆斯善于管理和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理职务。不可否认，林肯电气公司是按照他的构思建立起来的。 1911年公司引进了首套电弧熔接技术设备。还在它的萌芽期，两个兄弟就迷上了熔接技术。这一技术后来被应用于他们的公司，他们认识到这一技术可以代替他们已在生产的机械发电机用于电力机车电池的再充电。福特、别克和其它品牌汽车的成功表明，电动汽车来临的日子屈指可数，兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场。 约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开始就处于领先位置。.他发明手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破），并把变压器加入机械中使其满足电流速度的要求。正如他自传所述：“这一实用的工业进步使林肯电气公司在这一一直保持的领域中处于领先，虽然另两个巨头------Westinghouse 和通用电气公司得快也进入了这一市场。 在二战期间，林肯电气公司是美国电弧熔接设备的主要生产商，由于熔接技术对战争的重要作用，公司停止生产电力发动机，集中精力于熔接产品。由于急需继续生产供不应求的产品，政府要求熔接设备生产商加大产量，如林肯公司总裁乔治.威利斯所述：林肯先生响应政府号召，并到华盛顿告诉他们，现有的生产能力是足够的，但只是被低效率的应用罢了，他提出和其它生产商共享其拥有的生产方法和设备设计，华盛顿采纳了他的建议，解决了问题，林肯先生这一爱国决定使我们的竞争者的产品在战后很短一段时间内和我们的产品成本很接近，但是不久我们又像从前一样做得比他们好了。 1955年，林肯公司又开始生产电力发动机，而且从那以后它在市场中的地位一直稳步发展。 这些年以来，公司的股票出售给林肯兄弟的员工和同事们。1975年，约48%的员工成为公司的股东，约80%的股票被员工、林肯家族成员和他们的基金拥有。 在公司发展的80年中，林肯公司只有三位董事长：约翰、詹姆斯和1972年上任的威廉姆。  战略 林肯电气公司的战略简单且稳定，公司的力量集中于生产，管理者相信林肯公司可以用比竞争者低的成本制造出高品质产品，他们的战略是集中精力于减少消耗并通过不断降低价格使顾客更省钱。管理者们一直坚持这一政策，即使在生产力不足因而定额分配产品的时期。实行这一政策的结果是在过去的多半个世纪中，其市场份额和对弧光熔接设备和配备品的主要需求都增长了。林肯公司的战略使几个主要的公司（包括通用电气公司）退出这一产业，也使其它公司在寻找更专业的市场。 管理者相信，其富于激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依赖的生产力的持续增长是重要的。在林肯公司的激励体制下，员工关于生产力、高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到可观的回报，年底分红平均接近工资的100%，一些基层工人在一年中可挣到45000美元。 林肯公司的战略数十年保持不变，1947年哈佛商学院以公司为研究案例，詹姆斯对公司的战略描述如下：林肯电气公司的工作就是以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产品。这也使公司给工人和股东越来越高的回报成为可能。 1975年威廉姆董事长的描述也很相似：林肯电气公司的成功基于两个基本观点，一个是为越来越多的顾客群以越来越低的价格提供越来越好的产品；另一个是员工的所得和职务提升与个人对公司成功所做的贡献直接挂沟。 管理者觉得由于忠实于这一战略，使公司取得了可羡的成绩，并在未来也不需修改。林肯公司生产力的提高，成本和价格的降低的记录见示例3。 企业哲学