总经理上向沟通技：与董事会沟通四大教训与六大高明策略.docVIP

总经理上向沟通技巧：与董事会沟通四大教训与六大高明策略 身为公司的最高行政领导人和最高实际管理者，一个公司的总经理即CEO如何面对公司董事会，如何与董事会进行管理沟通，以取得董事会在公司业务和人事上的大力支持，对总经理和公司来说，都是一件事关公司及个人前途的大事情，也是一件令许多总经理最为头疼的主要事情。我本人近年来深入研究管理沟通，此前也曾亲任某合资企业CEO三年，对于总经理如何与董事会进行沟通深有体会。如今从事咨询，又旁观他人，总结出总经理四大沟通教训和六大沟通策略，共商于诸公同道，相信必定能对董事会成员和总经理均有所助益。 　　总经理上向沟通四大教训 　　一，强势总经理沟通：自把自为，抛开董事会 　　总经理在与董事长或董事会进行上向管理沟通时，最常见的错误是把董事会当傻子，对董事会的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我总经理才是天天与公司具体业务打资产的当事人，因此也只有我总经理对企业的具体业务和公司的需要最了解；而董事会远离公司具体的经营管理实践，对影响公司业务运行的许多细节问题和关键要害所在并不了解，既然董事会对公司没有我总经理了解，遇到具体的公司战略战术决策问题，董事会理所当然应该俯首洗耳恭听我总经理的高见和建议，而不应该对我总经理的想法或看法与做法提出不同看法或建议，更不能让我这“内行”的总经理同志来执行几乎“外行”的不了解具体情况的董事会的决议。 　　这样一种管理沟通心态造成的恶果是：1，总经理自把自为，往往不管董事会决策意见怎么样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可以让企业执行的好建议；2，董事会和总经理关系紧张，商量来商量去，总是无法与以总经理为首的经理层达成一致意见，许多企业的重大决策经常议而不决，议而难决；3，总经理在人格和能力、态度上不把董事会的人员和法定权利及权益放在眼里，给董事会成员造成极大的心理伤害，促使董事会成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲，影响董事会气氛和决策质量；4，总经理把董事会决议抛在一边，明明董事会有了明确的决策，但总经理总是自说自话，不是肆意歪曲董事会决议，就是干脆以董事会决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。 　　我们把这种错误的总经理上向沟通方式叫做强势总经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨胀过度的总经理所采用。总经理坚持不改的后果只有一个：董事会会暂时发生一些混乱，但最终不会解体，反而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而总经理会被“杯酒释兵权”，做挂名总经理或者企业顾问，严重地会被企业体面地“请走”或“驱逐出境”。从而对企业的发展带来极大的负面效应。 　　另外，应当引起人们注意的，无论总经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式的总经理的做法，对于企业和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与董事会反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在企业经营管理中，并不如想象中那么壮观和十分完美。 　　二，弱势总经理沟通：唯唯诺诺，屈于董事会 　　那我不能让董事会听我的，反过来，我全部听董事会的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长期不行。如果从企业经营管理的角度讲，那是绝对不行。我们上面说了，总经理容易犯的上向沟通错误是抛开董事会，这是一个极端，但是总经理从绝对强势走向绝对弱势也不行。但在现实生活中，弱势管理沟通模式，即总经理为了避免与董事会冲突，为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒董事会，或为了保住自己的高官高薪位置，或为了向董事会推卸经营管理的责任，往往对董事会惟命是从，事无大小，只要能请示董事会的时候就一概请示董事会，而不去管这些事的决策权限到底应该归谁。 　　这种管理沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了总经理这一沟通主体自己。总经理在董事会决策和企业重大决策过程完全失去了他应有的作用和意义。总经理变得了董事会或董事长的传声筒，其作用不是真正的CEO，而转化成了秘书或部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有总经理自己的原因，也有董事会自己的原因。 　　总经理方面：1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；2，要么是对总经理工作和企业缺乏真正的使命感和责任心，对企业的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于董事会也只是做做样子而已；3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服董事会，最后累了，“全听你的更省心”；4，要么与董事会某些成员有私人利益关系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命为总经理，因此不能也不敢表达自己