江西正邦肉食品司2010年经营计划与预算书.doc

江西正邦肉食品初期组织构架图 目前主要人员分工情况 总裁（程凡贵兼） 战略投资部（管圣瀛） 人力资源部（苗红军） 品牌企划部（刘海源） 财务部（张健） 三、南昌正邦食品组织架构图 四、江西正邦食品公司的战略发展目标 1、围绕集团打通产业链，发展可溯源肉食品，做中国健康安全肉食品的优秀提供商的整体战略规划，进一步梳理各独资、合资公司组织架构； 2、强化宏观控制，加强专业指导，帮助各企业打造核心竞争力，提高各公司运行质量和盈利水平。 3、围绕销售终端，建立健全网络，同时加强品牌建设，通过网络和品牌，整合各类资源，加快集团肉食品产业发展步伐，使正邦食品在北京、天津、上海、江苏、江西等区域有一定的市场影响力。 4、引进和培养中高端人才，同时探索各公司中高层激励分配机制，调动工作积极性。 五、公司发展瓶颈和应对措施 发展瓶颈 应对措施 1、肉食品品牌知名度不高 加强肉食品品牌建设，建立品牌目标明确品牌与目标消费者的沟通方式 七、2010年人力资源主要工作举措 1）、在组织建设上，有所为而有所不为。 各合资或全资公司不再设战略投资部、品牌策划部，统一提到农牧产业（肉食品）集团层面，统一管理； 人事、财务由农牧产业（肉食品）集团垂直领导和管理。对于合资或全资子（分）经营管理班子成员，重要岗位的人员，各合资或全资子（分）公司只有推荐权，无决定权。经理级和经理级以下的人事权，由各合资或全资子（分）公司总经理决定，但要报肉食品人力资源部备案。人事经理逐步由集团统一任命。财务人员仍由集团统一招聘调配。 将逐步对合资公司的组织架构进行梳理，确保组织架构能为各合资公司健康发展提供组织保障。 2）、在招聘上，拓宽人才招聘渠道，提高招聘质量。 选对人是做好工作的前提。人，选不对既不能给公司带来效益，也会给给公司带来一定的损失和负面效应。如诚信度，对一些高级职位和相对重要职位的应聘人员，我们要百分之百做好背景调查，要实行简历不诚信，即假学历假经历的，一票否决。如稳定性，对于跳槽次数多，三年跳二家、五年跳三家的慎用。（附背景调查表 ）业务经理级和总监级经营管理人员将从标杆企业中或快速成长企业中引进。业务人员逐步实现本土化。 关键人才引进 序号 职位 到位时间 责任人 追踪人 1 肉食品产业集团副总裁 3月底到位 杨文娟 苗红军 程凡贵 2 南昌肉食品公司总经理 3月底到位 杨文娟 苗红军 程凡贵 3 南昌肉食品公司副总经理 3月底到位 杨文娟 苗红军 程凡贵 4 新干肉制品总经理 4月底到位 陈迎 苗红军 程凡贵 5 南昌生鲜公司总经理 4月底到位 陈迎 苗红军 程凡贵 6 肉制品区域销售分公司总经理（2位） 6月底到位 陈迎 苗红军 程凡贵 7 新干公司销售部部长 3月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 8 新干公司原料收购部部长 4月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 9 新干公司工程部部长 3月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 10 新干工厂车间主任 4月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 11 新干工厂仓储部部长 3月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 12 新干工厂总务部部长 3月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 招聘平台建设 1.建立人才库（按岗位、职级分类）； 2.校企合作（与各类高校联手，根据专业分类）； 3.与企业合作（与同行业的HR保持良好的关系，做到资源共享） 4.与猎头公司、专业协会合作。 3）、在用人机制上，推行后备人才制。 考虑到用人风险，对一些重要的岗位，按1：1配置后备人才。注重后备人才的培养，建立 4）、在激励机制上，有所区别有所侧重。 重点加强对中层以上和关键岗位人员的考核。部门负责人的考核：第一点，部门负责人的目标完成率要与公司总经理在公司的目标完成率挂钩。第二点，部门负责人在目标责任书评价中要附加分管领导评价，以达到全面、客观评价的目的。 先在江西正邦食品试行对销售系统所有人员采取费用大包的方式，调动有能力业务人员的积极性，同时减少管理成本。（附中高层绩效激励方案、销售系统考核激励办法 ），效果明显后在相关合资公司销售系统进行推广。 5）、推行部门领导问责制。 当月离开公司的部门管理人员工资仍然坚持第二个月发放，且重要岗位要进行审计。特别是对采购环节的人员，要签订廉政责任书。（附廉政责任书 ） 6）、加强企业文化建设，完善分级分层培训体系。 特别是加强正邦文化的培训，增强认同感；特别是对新进员工进一步细化培训内容，有针对性地开展业务培训，使培训工作落到实处。（附新员工培训管理办法）（江西正邦食品营销人员作业指导书） 7）、除事业留人外，也要做到情感留人。 比如我们的管理人员生日礼金，公司可以把现在发的生日礼金，提前一周寄给其父母，在汇款单上加上一句，感谢