轧钢厂利用ABC善成本管理.docVIP

轧钢厂利用ABC改善成本管理轧钢厂利用ABC改善成本管理1 HY公司从首都钢铁集团脱离后划转地方，成为独立经营单位。由于得不到原集团的照顾，公司原材料供应失去了上游原材料价格优势，企业经营艰难，企业生存的唯一选择就是有效地降低成本。要想真正实现降低成本的目标，就必须首先改善公司的成本核算系统，了解成本真实的形成过程。 一、传统成本核算带来诸多问题 经过慎重的思考，HY公司聘请咨询公司对成本核算状况进行了分析评价。经过分析，发现HY公司现有的成本核算系统，扭曲了成本产生的真正动因，并不能如实反映公司真实的成本信息状况，主要体现在以下几个方面。 （一）核算深度不够，成本归集不细致 公司成本核算只计算到车间，所以并不知道每个班组，每个工人承担多少成本，没有办法将成本降低责任落实到具体的实施单位。大部分料工费是按类别进行归集的，每一类别包括的内容和它们的消耗情况没有真实反映出来。 （二）制造费用分配不合理 制造费用统一按照产品的产量进行分配，并没有注意到不同的产品在生产过程中的工艺差别，比如开坯和轧材的工艺路线存在明显的差异。在轧制工段，轧材需要经过五架轧机，而开坯只需要经过一架轧机；在精整工段，轧材和开坯需要的工序则完全不同。原有的成本核算方法忽略了这种差异，生产车间当月发生的制造费用全部按产量分配到了轧材与坯材，轧材与坯材成本存在着严重的扭曲。 （三）没有体现各个工序的料工费差异 在钢材轧制过程中，各个工序所承担的成本核算对于生产管理非常重要，工序成本信息决定着生产技术改进的成本目标。缺乏这一信息则无法从工序改进角度降低成本。 （四）分配辅助部门的方法不完善 辅助生产部门的费用需要进行两次分配。第一次利用内部结算价格分配燃动、修理和委外费用，第二次通过产量把剩余费用分配到各车间。第一次的分配类似标准成本法，但缺少费用差异核算环节，差异的责任和原因未能反映出来。第二次分配过于简单，消耗对象和消耗方式不同的费用采用了同样的分配方法和分配标准。分配结果的准确性和详细程度在一定程度会受到影响。 经过详细的调查分析，HY公司和咨询公司认为，问题的关键在于，HY公司传统的成本核算法无法解释各项成本真正的形成动因，因而无法在产品和消耗的资源之间建立合理的对应关系，自然也不能将直接成本和间接成本合理分配到产品中。 基于此，HY公司和咨询公司决英决定引入作业成本法（activity-based costing 简称ABC）。作业成本法是一种区别于传统成本计算方法的新的成本计算体系。它在成本核算中引入了作业的概念，通过作业把消耗的资源和最终生产的产品联系起来，以达到使成本核算过程与结果能够准确反映成本形成过程和结果的目的。其成本计算是通过“作业”将资源和产品联系起来，“作业”引入的目的是为了合理地阐释成本发生过程（或者说是资源与产品的因果关系）。在这一计算过程中，关键的因素就是资源动因和作业动因，是构成资源与产品因果关系的纽带。随着产品生产的复杂化和精细化，产量不再是唯一的动因，不同的作业会产生不同的成本动因，如果产品成本的变化与生产时间，或者是生产批量最相关，那么这两者就是合理的动因。所以ABC的精髓就是用合理的成本动因去计算分配产品或服务的成本。简单的过程描述就是“作业消耗资源，产品消耗作业”。 二、实施ABC成本信息系统 （一）调整业务系统，采集成本数据 作业成本法是反映企业价值形成过程的成本核算方法，与整个生产过程环环相扣，节节相应，所以实施作业成本法的首要步骤就是调整业务系统，从而能够获得高质量的成本信息。由于原成本核算系统核算深度不够，成本信息不够详细，因此在采集成本数据的同时，咨询公司将核算从部门深入到班组，使得每个班组都可以生成自己的成本信息。 （二）确定成本对象 成本对象是各种消耗资源的最终承担者，是归集和分配成本的主要依据，也是成本控制、成本预测和盈利分析的关注对象。针对HY公司是专门从事钢材加工的制造企业，产品服务类型比较简单，所以其成本对象主要是不同类型的产品。 轧钢厂利用ABC改善成本管理2 （三）分析和确定生产经营过程消耗的“资源” 资源是为了完成工作而投入的具体的劳动者、劳动工具。咨询公司在ABC模型里定义了包括人员、建筑物、作业设备等9大类共计31种资源。资源的定义是通过对企业生产过程的分析，将成本科目重新细分和归集形成的直接对应与生产过程的结果。 （四）认定生产过程中的“作业” HY公司整个轧钢过程经过的工序、需要的活动非常多。若将工序中的每一个步骤划分为一个作业计量成本，那么从70多个成本明细科目中细分出31种主要资源，主要的活动就有26项，再加其它的主要辅助活动共100多项，然后分别把这些活动分配到20多个不同型号的产品中去，信息处理量就达到了70×31×100×20 座机电话号码条信息，如果再把资源具体到每