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作业成本法在客户关系管理中的运用 目录 客户成本管理的必要性 基于作业成本法的客户成本归集 客户关系管理（客户成本——客户价值分析——客户分类管理） 一、客户成本管理的必要性与可行性 经济学“二八原则”：企业 80%的利润是由 20%的客户创造的。由此可见，一个企业不应该力图去满足每一位客户的需求，而应进行客户价值分析，区分盈利能力不同的客户并区别对待，采取相应的营销策略，从而使企业资源得到最佳利用。 市场竞争日益激烈：促使企业改变经营战略，从以产品生产为核心转变为以客户服务为核心。客户关系管理是源于这种战略思想的管理系统。 那么这是否意味着服务越细致，吸引的客户就越多，企业利润增长的就越多呢？显然，服务越细致耗费的企业资源越多，因此，以客户为核心进行的客户关系管理中要注重对客户成本的分析，确定适当的服务水平和营销策略。 传统成本核算的不足：目前我国大多数企业仍然采用以数量（产品）为基础的成本核算和管理方法，对产品销售之后的大量费用分析不够，一般将之简单地归为期间费用处理。企业较少将与订单处理、发货、仓储、售后服务等客户服务相关的成本费用分配到某个客户（或客户群）头上。即使分配，一般也只是简单地按照销售收入的比例进行分配。因此，企业难以真正地对特定客户的盈利性和价值做出准确判断，从而不利于做出科学的客户关系决策。 作业成本法的日益成熟：随着作业成本法在我国应用范围的逐渐扩大以及人们认识到其对于企业成本管理越来越重要，关于作业成本法的研究、技术和实务也在日趋进步与成熟，为企业根据成本动因进行更加详细的客户成本管理提供了可行性支持。 二、基于作业成本法的客户成本归集 客户作业链主要包括生产、包装、运输、广告、订单处理、回收账款等。 （一）客户成本的内容 产品生产成本：这部分成本强调采用作业成本法核算，以保持客户作业成本中各部分核算口径一致。（课堂已讲） 客户销售成本：发生在销售环节的客户成本，主要包括涉及销售佣金成本、折扣成本、资金占用成本等在内的客户销售政策成本和涉及订单的受理成本、包装成本、装货送货卸货成本等在内的客户销售服务成本。在作业成本管理下，将客户销售成本归集到特定的作业中心，然后按照每一类客户消耗的作业量进行分配，以正确地计算客户获利能力。 其他成本：指除上述客户成本之外的成本。通常包括涉及售后技术支持和培训、质量保证、维修服务、产品升级等在内的客户售后服务成本和涉及赊销业务中的应收账款管理成本、坏账损失、坏账处理费用等在内的客户管理成本。这部分成本的发生与客户密切相关，在企业财务账上能清楚显示是哪类客户发生的成本，故其对客户的可归属性较强，进而有利于 ABC 在这部分成本归集中的应用。 （二）基于作业成本法的客户成本归集路径 原理：从客户角度进行作业成本分析。将每一个或每一类客户视为成本归集对象，分析成本动因，核算企业在不同客户身上耗费的资源。 可以将成本归集分为四种情况：（如下图） 有些资源可以直接归集到某类客户上。例如专门针对某个客户洽谈而发生的会务费等； 有些资源需要先在作业中心归集后才能分配到客户中去。例如关于多个客户共同发生的订单费； 有些资源需要在多个作业中心归集后才能最终分配到客户成本中去。由于作业间的层次性及顺序性，在计算成本时，应先归集较低层次作业的成本，然后再归入到相对较高层次作业的成本中； 有些资源经过多个作业中心归集到某类客户中，但这类客户中所包含的客户与最终客户的划分不一致，此时需要按客户类别进行成本分配。 客户成本归集路径图： 三、客户关系管理 以作业成本法得出的客户成本——客户价值分析——客户分类管理 （一）客户价值分析 历史价值（盈利分析） 根据明细账上客户的历史记录追溯其为企业创造的盈利。需要注意的是, 这里的盈利应该是在收入扣除前述采用作业成本法的客户成本之后的金额。也正基于此可称其之为基于ABC 的客户价值计量。 客户盈利＝毛利（销售给该客户的产品销售收入－产品生产成本）－客户作业成本－其他可以直接追溯到该客户的成本 未来价值（盈利能力预测） 可以分为两个部分： （1）假定客户现行交易规模保持不变时，客户未来可望为企业创造利润总和。（保守估计） （2）假定企业采取积极的客户保持策略，使客户交易规模增大时，客户未来可望为企业增加的利润总和。这部分是对客户增值潜力的一种估计，主要由销售部门根据客户的类型和企业的实际情况做出的合理估计。 预测某个客户在整个客户关系生命周期内的购买数量、可接受价格（净价）、产品生产成本、客户作业成本。 客户的盈利＝预计毛利（预计销售收入－预计产品生产成本）－预计客户作业成本 注：其他可以直接追溯到该客户的成本数额往往不大，并且也很难预测，所以不予考虑。 （二）客户分类管理 根据客户价值分析进行分类 客户分类管理 负价值客户群：对于负价值的新