谋求多变环境下的持续发展.docVIP

谋求多变环境下的可持续发展 对中国银行业来讲，可以说，2003年是一个历史性转折点：国内商业银行被强制性要求披露年度报告，银监会与发改委《商业银行服务价格管理暂行办法》商业银行服务收费做了最后定论零售业务突然倍受青睐 良好的健康状况是可持续发展的核心 商业银行是一个有机体，只有足够健康的机体，才能迅速适应复杂多变的外界环境。但要真正做到健康无恙，至少“身体”的各个部件都该运转正常。提高财务管理水平，是商业银行适应市场竞争，实现价值最大化的首要基础，办银行，要有赚钱意识，也就是成本效益观念，对广东建行来讲，就是要把握好以经济资本为核心的风险与效益约束机制和以EVA为核心的绩效考评机制，全面实施管理会计，提高成本管理的科学性；合规经营是银行业机构存在的发展的根本前提，要结合绩效考评体系，借鉴国际先进银行的最新理念和经验，完善合规风险管理机制；银行管理的核心是人才的管理，建行的战略愿景已经明确，要“为员工提供最好的发展机会”，广东建行致力于尊重员工，完善公平公正的考核晋升机制，丰富员工的沟通渠道，引导建设和谐进取的企业文化；业务流程与盈利能力和服务水平休戚相关，流程有多合理，有多高效，产品的竞争力就会有多大，服务水平就会有多高；在好银行中，科技仍是第一生产力，商业银行有没有全球化的运作能力，有没有整合营销和信息分析能力，有没有优秀的产品研发平台，有没有广泛的与客户相联系的电子沟通渠道，科技水平尤其是系统建设任重道远。 近年来，广东建行在平衡内部管理的基础上，重点抓管理效率和风险控制，在管理效率上，精简了管理部门，调整并充实了经营部门职责，优化业务流程，明晰职责分工，改进了服务功能，提高了柜面工作效率。在风险控制上，严格信贷审批质量，加强信贷指引和贷后管理，落实贷后管理责任，确保新增贷款质量，在建行系统率先实施信贷审批机制集约化改革，上移审批重心，强化了广东建行对授信总量和整体风险的控制，连续2年纯新发放贷款不良率控制在总行最低限制范围内。 稳固的客户基础是可持续发展的支撑 客户是银行的衣食父母，谋求可持续发展，必须有强大稳固的客户基础作为后盾。在客户规模一定的前提下，新客户所占比例越大，客户基础就越不稳定。稳固客户基础的关键，就是要把“匆匆过客”转变为落地生根的“摇钱树”，这离不开两个“核心”，即要以客户关系为核心构建营销体系，以客户需求为核心提升服务水平。必须由过去注重产品管理向注重客户关系管理转变，在资源配置、绩效考核、制度建设等方面充分根据客户需求向一线倾斜。近年来，广东建行实施系统推进、综合治理策略。通过改造网点，优化分区服务功能，实施客户服务差别化；启动“百名理财师与您同行”活动，提高VIP客户服务内涵；试点推广客户智能分类与服务评价系统；对多种客户投诉渠道进行了整合；积极创造条件充实大堂经理队伍，提高一线服务人员质素，网点大堂经理配备率达100%。 客户基础包括客户规模和客户结构两方面，维系客户基础需要两方面均衡发展。广东建行在稳步提高客户规模的基础上，致力于改善客户结构，优化公司类客户，提高个人类客户的利润贡献度。拓展对象除保持具有传统优势的大型项目和大型客户领域外，积极探索中小企业客户的培育手段，加大个人VIP客户的营销力度，去年广东建行个人VIP客户新增成绩理想。 与时俱进的创新能力是可持续发展的动力 企业要在新环境中生存，必须以知识为基础，不断寻找创新的机会。创新的方向主要是两个，其一是降低成本，也就是练“内功”，这是所有优秀的企业优先采纳的经营主轴，它行之有效，但会有一个极限；其二是经济增长方式和手段，也就是“怎样赚钱”，在知识经济里，要经过努力创造知识，并持续将其转化成商业价值，它没有极限，并且往往是富有挑战和令人惊奇的。目前国内商业银行实施的重点仍然在“练内功”上，但随着银行准入条件的放宽，行业竞争加剧，客户需求品种趋向多元化，银行在完成数据集中后会更多地将创新的重点转移到经济增长方式和手段上来，在产品、功能和服务的创新上增加投入。富有成效的创新，往往不是一蹴而就，而是厚积薄发，水到渠成，新旧更替也往往带有连续性。 广东建行一贯积极主张创新，并持续将各类资源进行多渠道整合，寻找新的价值增长点。几年来，广东建行在维持传统项目优势的基础上，加大发展战略性业务的力度，取得了一定成效，国际结算、贸易融资、住房公积金和住房补贴归集、龙卡新增发卡量、电子银行客户数和交易额均取得了不错的佳绩。广东建行目前也已在飞机融资、船舶融资上取得了新的突破；信用卡业务步入良性发展轨道；电子银行业务对传统柜面业务的替代率逐步提高。 融洽的政银企关系是可持续发展的保证 多年的实践显示，由“诸侯经济”格局而形成的各地区经济、金融、社会、法治以及其他制度环境差异，是影响银行贷款质量乃至金融体系稳定的关键因素之一。10年前