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四大民营巨头的影响力 海尔集团张瑞敏：管理模式再创新 　　包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注，而且不断创新。近些年，他一直潜心推进海尔的“人与订单合二为一”的管理境界，“人单合一”管理模式的创新之处在于，将海尔的组织结构从传统的管理者在上、员工在下的正三角，转为员工在上、管理者在下的倒三角，员工成为企业运行的推动者，管理者则从发号施令变为资源支持者。而作为市场团队，自主经营体纵向与资源支持平台形成一体化，横向与研发团队形成一体化，从而形成纵横一体化的矩阵经营体系。 　　张瑞敏认为，管理中国企业只能用中国化的管理模式。他制定的公式是：日本管理 团队意识和吃苦精神 +美国管理 个性舒展和创新竞争 +中国传统文化中的管理精髓 海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。” 　　了解海尔的人往往认为，只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉创新。 　　联想集团柳传志：精细培养接班人 　　柳传志先生再一次将联想集团的担子全部交给了杨元庆。这位老帅在 2年前老骥伏枥，重掌联想大旗，而现在柳传志将业绩各项指标一路看好的情况下选择了“隐退”。在接班人的培养方面，他可谓煞费了一番苦心。从将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，俨然形成了联想集团强大的接班人体系。 　　在企业接班人培养方面，柳传志谋划深远。目前，联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢，五大少帅均受到柳传志的重视。以前媒体所称杨元庆作为接班人，实际上只是在联想集团如此，究竟谁会成为整个联想系的“大家长”，虽然外界猜测频频，但是柳传志对此仍是保持缄默。不过，柳传志承认，他确实一直在思考“联想大家庭”的接班问题，但还需要一段时间考虑。 　　至于接班人的选择标准，柳传志认为应该是德才兼备，对德的理解，应是把企业利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把联想的事业看成自己的事业来做”。对“才”的理解，柳传志认为需要有很强的学习能力。“拿我自己来说，以前是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，打一仗有一个总结。”柳传志以自己的经历，考量所选的接班人，颇为自信。“杨元庆接班联想集团，郭为接手神州数码，迄今都是很成功的。 ”他说，“新的三家公司现在的开头也不错，以后大家还可以继续往下瞧。” 　　TCL 集团李东生：战略方针国际化 　　李东生很喜欢“鹰的重生”这个故事，在那篇同题的文章中他写到：“作为世界上寿命最长的鸟类，鹰一生的年龄可达 70岁，但要活那么长，它在 40岁时必须做出困难却重要的决定，就是用 150天左右的时间经历一场痛苦的蜕变，打脱自己的喙，拔掉老化的趾甲，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。当新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过 30年的岁月……我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象……在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练 !像鹰的蜕变一样，重开启我们企业新的生命周期。” 　　TCL开启了新的征程，实施国际化的战略方针。除了积极向上游产业链延伸之外，产品本身，TCL多媒体也进一步强化新品研发和技术创新，在 LED和互联网电视领域，取得了多项国际专利。以显示终端为核心、垂直一体化整合上下游产业链的战略布局也已浮出水面。通讯产业，在与阿尔卡特度过艰难的磨合期之后，TCL手机积极吸纳对方在技术、设计、品质方面的长处，结合自己的优势，开发出多款性价比颇高的产品，到 2010年第二季度，整体销量已跃升至全球第七位。 　　李东生说，“中国市场