如风达盈利背后.docVIP

如风达盈利背后 业界对电商自建物流一直颇有争议，近日，凡客自建的配送公司如风达迎来了发展拐点――如风达执行总经理邓彬表示，如风达已经完成和凡客的资产分离，成功转型为第三方物流，今年开始实现盈利。 虽然没有透露具体的财务数据，不过邓彬表示，从凡客剥离出来的如风达，整体规模扩大40%，今年的日单量在20万左右，最高峰时能达到40万单。与此同时，整体运营成本下降20%。“电商自建物流已经过了跑马圈地的时代，现在已经有很多人开始吃不饱了，包括中国邮政也开始有了竞争意识，这个市场上高中低端的服务商都有了，产品线已经很丰富，进入的门槛已经很高。” 不过，邓彬同时表示“几年前，这样的机会还是存在的”。2011年9月，如风达开始转型社会化物流，在转型前夕，国家在物流领域已经出台一些资源整合的措施，如风达管理层开始意识到只依赖一个母体供血并不够，还需要自己找寻其他的生存渠道。 事实上，在接下来的两年中，因为整个市场和凡客内部的调整，来自凡客的业务比例也在逐渐缩小。目前如风达除凡客外，已经有超过200个客户，其中包括招商银行、广发银行、中信银行及光大银行等固定金融客户，电商客户与线下客户比例为6：4，凡客的订单量则占整个电商订单量的40%～60%。 数据只是表象或者结果，对于沉寂两年的如风达，从一家凡客庇护下的电商自建物流转向竞争激烈的社会物流，并在今年开始实现盈利，如风达经历什么样的嬗变？ 内部大换血 邓彬回忆，当时转变一开始，如风达内部便表现出不适应，从自建物流到社会物流最重要的变化是服务意识的转变――已经适应给内部公司配送商品的如风达的员工，要开始为其他客户配送商品，服务意识很难转变。“我们花了四五个月的时间给员工进行培训，告诉员工要有危机意识，原来做不好只是内部象征性地罚点款，现在做不好要丢客户了。”邓彬开玩笑称是“连哄带骗地重新建立服务意识”。 同样面临转变的还有如风达的内部流程。如风达原来为凡客服务的时候，员工已经习惯凡客中午和晚上一天两次的出货频率，现在转型社会化物流，一下需要面对大约200多名客户，每个客户的地理位置不同，提货时间也不一样。“大家都疯了！怎么排计划？怎么设计流程？感觉这些服务的要求都太高了。”邓彬回忆，“我们需要重新上新系统，重新规划流程，几乎是大换血。” “很多客户的流程和我们以前的操作流程不一样，系统要针对不同的流程需求，应用相应系统满足客户需求。”负责信息技术的如风达执行总经理张建军表示。比如，如风达为招商银行在系统中增加校验环节，自动解析客户地址，将有问题的订单提取出来做人工处理。最后，招商银行希望如风达将自己的业务独立放在一个模块里，以免受到其他模块影响。如银行等高端客户不仅仅要求快递员接触客户的态度，更多的关心配送商的系统做得怎么样、流程做的怎么样，这也是一种服务。“未来的快递业一定要拼服务与客户体验，高端可能有顺丰，低价格有三通一达，那么我们就走差异化竞争，坚持做好服务。” 邓彬表示，“我们心目中的目标客户对服务要求高，而不是对服务没要求，只对成本有要求的客户，这样如风达在满足客户需求的同时才能提升自己。”独立之后的如风达虽然吸引的多数是电商圈客户，但有意开拓对服务要求颇高的银行客户，在某种程度上这也沿袭了如风达在凡客体系内形成的特色，凡客对客户的政策是，可以当面试穿，试穿不合适可以当场退货，一个月内无条件退换货，客户会让配送员帮忙评价是否好看，还会询问最近有什么新产品或促销活动。久而久之，注重细节、提供有附加值的服务逐渐成为如风达在电商圈内的特色，也成为了如风达从凡客独立出来的定位。 凡客内部已经形成重视信息技术的传统，凡客会对外宣称自己是一家科技公司，从一开始便利用内部的技术力量为如风达塑造服务，将如风达定位为一家以信息技术为平台的科技技术型物流公司。 不过，如风达真正内化成为一家科技公司，还是一个机缘巧合的事情。邓彬大学学习的是管理科学，习惯应用数学的方法解决公司实际运营的问题，2010年8月他入职如风达时，觉得订单量对如风达而言很重要，越早洞悉订单量的变化，就可以配备相应的人力和运营计划。邓彬请教了几位大学的高手，运用54种方法结合在一个模型中进行推算。 不过，熬了半年做出的BI模型，预测2012年的订单数据将呈现令人难以置信的暴涨。如风达总经理李红义在对比当年数据后，表示不可能出现这种情况，邓彬也感到很纳闷，最后就将这个预测模型丢弃一旁。 让所有人大感意外的是，事实证明这个预测结果几乎全部说中。2012年，如风达果真出现了订单暴涨的情况。这件事情发生后，李红义下定决心将科学管理包括信息化作为公司的首要任务。在如风达内部，开始真正地向这个方向下功夫。 邓彬将订单预测模型扩展为建站模型，主导开发如风达的建站模型，这个模型包含40多项指标，包括当地经济、城市订单量、服装消费指数、3C和家电的消费量