第二章建设项目组织.pptVIP

第二章 建设项目管理的组织 第一节 组织的基本原理 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。 建设项目管理组织 是指为实现建设项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 二、建设项目管理组织的作用 ① 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率 ② 管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成 ③ 合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费 ④ 有利于项目工作的管理 ⑤ 有利于项目内外关系的协调 组织与目标的关系 组织与目标的关系 （一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。 1.管理层次与管理跨度的关系 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 2、部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 第二节 建设项目管理组织模式 1、独立筹建处（建设单位自筹自管） 弊端 不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑 3、项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布： 《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。 （1）项目法人责任制的特点 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成 项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别： （2）项目法人的设立 新上项目在项目建议书被批准以后，由投资方的代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。 有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其可研报告将不予批准。 项目可研被批准后，正式成立项目法人，按有关规定项目资本今按时到位， 并及时办理登记。 项目公司可以是有限责任公司（国有独资公司），也可以是股份有限公司。国家重点建设项目的公司章程须报国家计委备案，其他项目公司的章程按项目隶属关系分别报有关部门、地方计委备案。 （3）项目法人组织形式 对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司 的现代组织模式组建管理机构和人事安排。 股东会、董事会、和监事会 项目法人组织形式 （ 国有控股或参股的有限责任公司、 股份有限公司） 董事会（国有独资公司） 项目管理的类型 PM 的类型 (项目参与主体的项目管理) 三、业主的项目管理（OPM） 设立项目管理机构（项目经理部） 偏重于重