张松：培训管理“理性”与“感性”-中国讲师网.docVIP

培训管理的“理性”与“感性” 作者：张松? 一提到培训管理，多数人会想到“培训需求调研、培训计划、培训实施、培训评估”四个阶段的管理理论，这也是培训管理“理性”的最基础内容。笔者在咨询实践中，结合前人的智慧，也形成了对培训管理“理性”的几点认识： 　　1、培训资源的有限性 　　培训是需要花钱、花时间、花精力的，要做好培训工作本身，当然是投入越多资源越好，但任何企业都不可能无限制地投入资源进行培训的。世界上在培训上最舍得投入的企业，也不过拿出销售额的2%-5%，用来进行员工培训;中国的企业，大方一点的相当于销售额的百分之零点几，一般的也就百分之零点零几，甚至更少。作为培训管理者，一方面要呼吁企业要更加重视培训;另一方面，必须要考虑企业到底能够拿出多出钱来做培训。正是资源的有限性约束，才让培训管理有了价值——就是怎么样在既定资源下，让培训更有效。 　　这是培训管理最基本的“理性”内容，忽视了资源有限性而畅谈培训管理，是没有实际意义的。 　　2、培训管理的目的性 　　培训是手段，还是目的?当然是手段。 　　那么培训作为手段，其目的是什么?直接目的——提高员工态度、知识、技能;基本目的——满足企业的运营要求;最终目的——提升企业竞争能力，保持企业的持续发展。 　　这两个问题都很简单，但很多企业在做培训管理的过程中，却往往没有围绕培训管理的目的在做。这其实就是为什么很多企业说“培训没有作用”的根本原因。 　　培训管理的目的性要求重点围绕“一个中心，两个落脚点”来开展工作。 　　一个中心，即以培训管理的目的为中心，这里讲的目的不只包括直接目的，更重要的是关注基本目的与最终目的。 　　两个落脚点，也就是四个阶段的管理理论中的核心内容。 　　一是培训需求调研，就是寻找“员工的态度、知识、技能，与满足公司运营与发展需求的差距”，将培训管理的目的，转化为实际的培训需求。 　　二是培训绩效管理，笔者结合为企业导入培训管理系统的经验，将培训效果评估与绩效管理的思想相结合，以实现对培训这一工作职能的目标绩效管理，紧紧围绕培训的目的来开展系统管理工作。绩效管理是为了保障绩效达成而进行的从前到后一系列工作，而不单单是对结果的考核;而培训效果评估之所以大家感觉在实际工作中很难应用，就是因为“效果评估”还是“考核”的概念，缺少目标制定、分解、监督执行与考核的系统管理落地措施。 　　3、培训内容的严肃性与规范性 　　有一家制造企业希望通过培训来统一员工的价值观，提升员工的工作态度，就从外部请了一位“大师”来讲，讲完了，很好，大家很激动、很感动。后来又请了一位来讲，员工忽然觉得：“咦?这位说的也有道理，怎么觉得与上一位讲的观点还有些不一样?”员工们突然觉得有点乱。 　　这家企业的员工，就在说“培训是浪费时间，没有用，是可有可无的过场”。这样的企业，花了大力气在做培训，但培训管理还浮在表面，因为他们只做了培训的程序、表面，而没有抓住培训的“本质内容”。 　　我并不否定社会上各种培训的作用，而是认为，公司的核心培训内容，应该是严肃的、规范的，就像企业制度、规范一样，指导员工行为。要实现这一目的，实际上要有大量工作需要做——编制培训教材。 　　我们从小学就开始学习“语文”、“数学”、“自然”这些课程，会有多少人说这些“培训”是没有用的?同样的，作为企业的培训如果是这样严肃、规范的课程，那谁还会说企业培训是可有可无的? 　　培训教材的编制，需要公司组织专业人员，有序进行。每一个培训教材，都应该是公司在这一领域最高的权威、最新的成果、最高的真理、最严肃的制度、最规范的标准。所以，编制培训教材的过程，是企业全面整理、升华企业文化资源、知识资源、技术资源、标准资源、管理资源的过程。 　　当然，对内部资源的整理，不是排斥对外部知识的吸收，而是要立足本企业，去整合各种外部资源，而不是直接的将不成形、不可用的垃圾知识也传授给每个员工。 　　4、培训的规划性、层次性与针对性 　　现在很多企业，只要有培训上到总经理，下到操作工一哄而上听课的场景屡见不鲜。这种现象，足以说明，企业的培训是缺少系统规划的。这种规划不但但是指规划什么课程，更重要的是规划“究竟是谁，更适合怎么样的培训?针对这一人群的特点，适合采用什么样的培训方式，才能达到目的?” 　　另外，培训管理的规划，需要按照不同岗位层级所要求的知识、技能层级，来规划出“进阶式的培训”课程。新员工入职培训(如联想的入模子培训)，就让新员工参加;一般人员要进行基本业务技能培训;如果晋升基层管理者，就进行初阶经理人培训;如果晋升中层管理者，就进行中阶经理人培训;如果晋升高层管理者就进行高阶经理人培训(如惠普公司的进阶培训规划)。 　　培训的规划性与层次性，实