东风日产如何跨越文化冲突的雷区.docVIP

东风日产如何跨越文化冲突的雷区 　合资企业在合资过程中，一般都会出现因文化差异、思维方式和工作方式等不同而导致的中外冲突，尤其是对一个双方各占50％的合资企业来说，因为势均力敌，冲突几乎就是在所难免。这种冲突比较典型的案例就是所谓的“花都魔咒”(范文查查网）。 　　作为中国迄今为止最大的合资合作企业——东风有限刚成立并开始运营一年就陷入了“花都魔咒”。由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。结果导致东风花都工厂停工停产，2004年，东风日产乘用车公司被踢出行业前十名，东风有限汽车销售计划未能完成。 　　何为“花都魔咒”？有人总结了八条：缺乏共同的目标追求和价值立场；对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势；员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成；组织庞杂、 　　流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢；高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢；研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力；全球化技术与本土化营销模式尚未形成；员工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。 　　东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰，零点董事长袁岳曾用他们的名字形象地概括了东风有限走出“花都魔咒”的历程——从“克己”到“公泰”。面对双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事业计划“二的三次方”中把“东风和日产两个公司互相学习”作为这一计划的基石。而相互学习的前提就是“克己”。中村克己说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”经过双方的克己、沟通，2005年，《东风日产行动纲领》确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为最高利益”凝聚为企业的共同纲领。2006年发布的《东风汽车（600006）公司企业文化纲要》又进一步明确，把目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容(范文查查网）。 　　通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。东风和日产成了天衣无缝的东风有限，而这正是合资企业文化融合所要追求的最高境界。 　　2009年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其核心价值观为：客户导向、诚心尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越。为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次的员工代表大会等等。在机构层面，除最高经营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会，涉及财务、投资、采购、商品规划、质量安全、人事、监察、传播等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。通过这些专业委员会参与经营管理，通过建立DOA系统，将经营信息和决策从公司总部渗透到各个子公司。同时，还定期将内部大量的采访和沟通实录刊登在取名《双赢》的内部刊物上，让全体员工及时、透明、准确地了解公司动态和各级管理者的所思所想。 　　文化融合的结果使得东风有限2009年在最困难的情况下，完成全年销量92.5万台，同比增长30.5％，实现了历史性的超越。今年，东风有限有望提前两年实现计划中“到2012年完成100万辆”的销售目标。 　　去年年底，国资委主任李荣融在一个重要场合说过：“如果在改革开放之初把柯达作为外资企业的样板，那么到今天，东风-日产联盟应该作为全国合资企业的标杆。”东风有限从文化冲突走向文化融合不仅对东风有限具有重要意义，对于其他备受文化冲突之苦的合资企业同样具有借鉴意义。为此，中村公泰总结了合资企业文化融合的六条途径，这六条途径是： 以合资公司利益最大化为最高准则。东风有限虽然有很多代表中日双方母公司利益的派驻员，但是以合资公司利益最大化却是基本观念，也是最高准则，正是在这个最高准则指引下，才能达成思想和行动的共识，形成一个坚强的团队，在提高工作效率的同时，保持企业正确的发展方向(范文查查网）。 　　经营双方保持透明、不断沟通、尊重差异。东风有限建立了经营委员会作为公司最高决策机构，以及商品、投资、人事等各专业委员会，通过完善的机制和体制，保障信息的透明和公开，合资双方互相尊重，维护大局，保持了愉快的工作氛围。互相沟通，互相尊敬，互相信赖，是达成共识的三个密不可分的步骤。凡事都从对方角度着想，合作关系才会坚固长久。 　　相互学习，积极变革。合资企业高管来自不同的国家，有着不同的意识、观念、行为和习惯，这既是文化的差异，也是相互学习的最