苏宁电器——张近东攻守之术.docVIP

苏宁电器——张近东的攻守之术2009年，张近东主攻。　　 在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。　　 事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性,不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。　　 对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”　　 知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。　　 一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？　　 苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”），则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说，“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。　　 苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。　　 可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地”发展之中，未来几年中，国际大寡头的持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。　　 零售经营，比什么？　　 张近东认为，零售业是个“无法投机”的行业， 人才、信息化等管理基石的营建是无法跳过的基本功，发展速度要和自身资源及能力匹配，在稳健中寻找机会，这种决策风格同样渗透在苏宁对新形态业务比如电子商务的介入风格。　　 《21世纪》：怎么理解零售的本质？　　 张近东：当农民有了过剩产品时，就出现交换行为，而后出现异地交易，货币工具等。商业是促进社会进步和文明。它的本质就是促进交流和社会进步，是不可代替的。　　 让商品能够最快地到达消费者手中。让消费者买到最需要的、最廉价的商品，那就起到桥梁的作用。零售的本质就是要看你的这座桥梁能否给消费者带来价值，如果不能带来价值，你就要消失。　　 这个行业一点投机都不能有。我们在苏宁内部说，过去叫逆水行舟，现在是如履薄冰。　　 《21世纪》：您怎么看电子商务对于零售行业的影响？　　 张近东：首先，从购买的效率，或者从平台角度看，这是一种个性需要。我觉得电子商务平台是满足消费者个性需要的消费平台。我们不要把它过于夸大，不要用“先进”等词形容它。同样也不能因为有了这个平台，就否定传统渠道。不能出于宣传需求，就把本质丢掉。　　 线上永远都不可能取代线下的渠道。当所有的需求都可以通过网上购买获得时，那么乐趣就都没有了，就像穿衣服一样。无论什么业态，流通的根本不能丢掉。所谓根本，即你是否有商品，你的价格，你的配送能力。连锁店面可以是实体的，也可以是虚拟的。但如果只用一个网站页面就可以建立你的核心竞争力，那么大伙都可以建立一个苏宁电器。　　 《21世纪》：我一直在想今天的电子商务与线下零售的消长关系，会不会是胶卷和数字化照相之间的转化故事的另一版本的演绎？　　 张近东：我想我们的行业正在发生的变化和胶卷行业不太相同。从苏宁确定连锁发展策略时，我们就不断思考我们的核心竞争力是什么。是店面，还是产品，人才……这个行业的核心竞争力是不会因为平台的变化，而发生变化。　　 如果如你所说的，当人