集团公司如何有效实绩效管理.docVIP

关于开展公司有效实现绩效管理的建议 从去年开始，受国家宏观调控政策的影响，房地产行业也步制造业后尘，进入了买方市场的激烈竞争阶段；在我们公司内，由于业务拓展需要，我们快速向外扩张，分公司陆续成立，那么得到授权的分公司负责人能否按要求完成集团下达的使命？如何实现预定的财务目标？是要等到年底总结分析，还是应考虑对过程进行有效监控？这些内外因素要求我们应当重视可预见的种种潜在危机，在管理上寻求更好的解决方法，提升企业竞争力。 公司现行的绩效管理实质上只是为评价而执行的年度考核，局限于个人行为表现，不能反映被评价人的业绩或管理活动贡献，没有涉及部门目标，更谈不上保障企业战略目标的实现。作为人力资源管理工作人员，负有推动公司管理变革的责任，我们认为公司以往所作的大量的制度建设和团队建设工作，已为管理水平的提升奠定了良好的基础，如果因势导入“目标与绩效管理”，必将为公司的持续快速健康发展作出积极贡献。 现就有效实现绩效管理思路整理如下： 一、战略规划 凡事预则立，不预则废。 使用战略管理工具——平衡计分卡把企业战略规划成四个方面：财务、客户、 内部管理、可持续发展。通过这个全面的衡量框架，分析哪些是完成企业战略的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。 1、财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、资本金利润率、销售利税率等。 2、客户方面。平衡计分卡的客户衡量方面包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 3、内部管理方面。内部管理衡量方面所重视的是对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造企业未来的价值，推动企业未来的财务绩效。 4、可持续发展方面。组织的可持续发展有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。 我们在理解了平衡计分卡这个战略管理工具后，就可按此规划设计集团战略和各部门、各分公司的战略。现举行政人事部为例来规划设计该部门的战略，如图示： 二、目标分类 建立了令人鼓舞的战略，就应设定基于战略基础之上的绩效目标。 根据不同的标准，目标有不同的分类。 按作用不同分为经营目标和管理目标。经营目标如销售额、费用额、利润率等指标。管理目标如施工计划完成率、安全事故控制率、制度建设等指标。 按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标。 按评价方法的客观性程度分为定量目标和定性目标。定量目标如销售额、面积等；定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。 将战略转化为目标的方法是： 头脑风暴法（众人讨论）和鱼骨分析法（因果分析） 三、遵循目标制订原则——符合SMART原则 S：是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、利润率30%等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M：是指可测量的，如造价成本下降10%，即在原材料价格波动幅度不大的情况下，同比去年单位造价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行”等。 A：是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。 R：是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T：是指有完成时间期限，各项目标要订出明确的完成日期，便于监控评价。 总的来说，目标应清晰、简明、合理、通俗易懂，易于执行。 四、目标分解 （1）充分沟通，避免目标硬性下放。 要把“目标与绩效管理”做好，必须重视沟通。绩效目标的设定是从上到下，层层分解的，从公司的整体目标到部门、分公司的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者通过“沟通”的方式传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的目标，结合实际情况，提出意见或建议，可以是异议，也可以是完成目标所需的支持和要求。虽然“沟通”说起来简单明了，但据了解大多数的公司并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性指标下放，被考核的一方没有发言的权利，即使有疑虑，仍然必须承接下来。没有达成共识的目标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方的积极主动支持，效果是要大打折扣的。 （2）分解目标。 目标分解后，形成